Innoveren of reageren? Dat is de vraag…

Het is en blijft een uitdaging voor elk bedrijf; hoe vind je de juiste balans tussen investeringen op de korte en op de lange termijn? Moet je investeren in innovatie terwijl de zaken op rolletjes lopen? Of ga je pas innoveren als de zaken er minder rooskleurig voorstaan?

In familiebedrijven vindt deze discussie tussen de verschillende generaties plaats. Meestal heeft de oudere generatie in de loop der jaren voor genoeg vet op de botten gezorgd om mindere tijden op te kunnen vangen. Zij doen wat nodig is, en zijn ervan overtuigd dat ondernemen altijd met ups en downs gaat. Na iedere terugval volgt er vanzelf weer een piek, zo is de gedachte.

De jongere generatie daarentegen kijkt met een andere bril naar de wereld. Zij zijn opgeleid met de gedachte dat je altijd in beweging moet blijven en nooit iets voor lief moet nemen. Natuurlijk moeten bepaalde tradities in ere worden gehouden, maar volgens de jongere generatie mogen ze nooit leidend zijn in de bedrijfsvoering en de besluitvorming.

Het bovenstaande is natuurlijk wat gechargeerd omschreven. Maar in de kern komt het er volgens ons op neer dat je op korte termijn beslissingen neemt waar je ook op langere termijn van profiteert. Maar ja, hoe doe je dat nou?

Kwestie van durven
Zorg dat iedereen de missie kent en de visie van jouw bedrijf onderschrijft. Vertrouw op de kennis, kunde en ervaring van je medewerkers. Dat klinkt misschien als een enorm cliché, maar zij zijn de toekomst van je bedrijf. Durf daarom out-of-the-box te denken. Nodig je medewerkers uit om mee te denken over de koers van je bedrijf en maak duidelijk dat je waarde hecht aan ieders mening. Twee weten immers meer dan één.

Durf daarnaast mensen aan te nemen die anders tegen de organisatie van je bedrijf aankijken. Van navelstaren is nog nooit iemand beter geworden. Kritische geesten met een frisse blik schudden de boel weer op. Met als resultaat dat sommige discussies, die in het verleden wellicht al vaker zijn gevoerd en gestrand, weer op gang komen. Tijden veranderen en misschien waren de ideeën destijds niet echt aan de orde, maar zijn ze vandaag de dag wél het overwegen waard.

Kijk ook eens naar de huidige leiderschapsstijlen binnen je bedrijf. Sluiten die nog wel aan bij de visie en organisatiecultuur van je bedrijf? Past je cultuur nog wel bij de medewerkers die je nu in dienst hebt? Vraag jezelf eens af of tradities versnellend of juist vertragend werken bij het behalen van je doelstellingen.

Het durven kijken naar leiderschapsstijlen heeft alles te maken met de tijd waarin je onderneemt. Niet alleen veranderen de markt, de technologie en de behoeften van je klant, ook de nieuwere generatie medewerkers verschilt significant van haar voorgangers.

Medewerkers tussen de twintig en veertig jaar verwachten andere dingen van een werkgever dan oudere medewerkers. Jongere medewerkers zijn op zoek naar een baan die hen zingeving biedt. Een baan ook waarin ze de vrijheid krijgen om meer te doen dan er in hun functieomschrijving staat beschreven. De nieuwe generatie wil graag een wezenlijk bijdrage leveren aan het grotere geheel. Ze willen gehoord worden, maar vooral willen ze over functies en afdelingen heen waarde toevoegen aan je bedrijf.

Tijd voor een nieuwe aanpak
Stroperige besluitvormingsprocessen, waar het alom bekende poldermodel vaak de oorzaak van is, zijn niet meer van deze tijd. Voordat een besluit is genomen is het antwoord alweer achterhaald. Hoe creëer je een gestroomlijnde interne organisatie en zorg je voor korte communicatielijnen en beleg je de besluitvorming dáár waar de expertise zit? En hoe zorg je voor een gezonde balans tussen de investeringen en focus op de korte termijn en doelstellingen op de lange termijn?

Dit doe je door je missie te koppelen aan de klantverwachtingen. Welke waardebeleving ervaren jouw klanten wanneer je je missie vervult? Wat is de emotionele beleving van jouw klant ten opzichte van die van je concurrenten? Wat maakt dat de klant voor jou kiest?

Wanneer dit helder is, kun je vanuit de gewenste klantbeleving naar je interne bedrijfsvoering kijken. Check de bottlenecks. Waar zit er ruis op de (communicatie)lijn? Waar zijn besluitvormingsprocessen te lang? Wie wacht er op wie voordat je klanten bediend worden? Hoe kunnen we de klantreis intern optimaliseren?

Kies voor multidisciplinaire teams
Onze ervaring is dat het antwoord in multidisciplinaire teams ligt, die over afdelingen heen worden geformeerd. Veelal zijn zij eindverantwoordelijk voor een waardeketen, in plaats van voor een stukje van de keten. Hierdoor overzien zij de hele klantreis en zijn zij in staat interne wachttijden te verkorten doordat alle relevante medewerkers dagelijks in teamverband samenwerken.

Door elke klantreis aan je missie en visie te koppelen, ontstaan er mooie dingen in je bedrijf. Iedereen weet wat zijn of haar individuele bijdrage of teambijdrage is aan het grotere geheel. Het werken in multidisciplinaire teams zorgt niet alleen voor effectiviteit, men leert het bedrijf ook door en door kennen vanuit de verschillende invalshoeken die er binnen het team vertegenwoordigd zijn.

Zelforganisatie belangrijke voorwaarde
Er is nóg een belangrijke voorwaarde om blijvend te innoveren; beleg de besluitvorming en het mandaat binnen deze multidisciplinaire teams. Dit wordt ook wel zelforganisatie genoemd. Zelforganisatie zorgt ervoor dat teams alles kunnen en mogen doen om hun doelstellingen te behalen. Begrijp ons niet verkeerd, het is geen vrijbrief voor een anarchie. Elk team dat verantwoordelijk is voor een bepaalde waardeketen of klantreis krijgt een heldere scope en goed geformuleerde kaders mee.

Dankzij deze scope en kaders kun je erop vertrouwen dat tradities niet zomaar overboord gezet worden. En dat alles wat goed werkt niet klakkeloos wordt veranderd om maar te veranderen.

Zo ontstaat er een cultuur op basis van vertrouwen, eigenaarschap en zingeving binnen ieder team en de organisatie als geheel. Dit fundament zorgt ervoor dat:

Benieuwd hoe je dit binnen jouw organisatie kunt realiseren zonder de dagelijkse gang van zaken volledig overhoop te halen?

Eigenaarschap is essentieel voor het versnellen van agility

Eigenaarschap is essentieel voor het versnellen van agility. De kern van agile werken is dat een succesvolle organisatie werkt met kleine, zelf-organiserende teams. Dat klinkt eenvoudig, maar de praktijk wijst uit dat de overgang niet zomaar wordt ingevoerd. In deze blog stellen we je voor aan YOWYO! een afkorting voor het Engelstalige ‘You Own What You Observe’.

Eigenaarschap is essentieel

voor het versnellen van agility

Bij het invoeren van agile werken is er vaak sprake van veel enthousiasme bij individuele werknemers. Het is belangrijk om te zoeken naar de juiste balans tussen enthousiasme bij werknemers en een goede samenwerking binnen de organisatie in het algemeen. Bij de overgang naar een Agile manier van werken neemt enthousiasme namelijk snel af als er lang gewacht moet worden op beslissingen vanuit andere afdelingen, door bestaande slecht werkende organisatiestructuren of het niet zelfstandig kunnen functioneren als team. Ook een gebrek aan betrokkenheid vanuit het management kan funest zijn.

Agile werken is continu durven vernieuwen

Kernwoorden van een agile manier van werken zijn dat organisaties een hoge mate van openheid en samenwerkingen met de klant kennen. De organisatie is constant in ontwikkeling en individuen en teams moeten onderling feedback kunnen en durven geven om een doorlopende groei te bewerkstelligen. Er wordt met topteams gewerkt die zelfstandig werken en die, nog belangrijker, eigenaarschap durven te nemen voor hun acties, zowel als team als individueel.

Eigenaarschap is essentieel

bij agile werken

Dit eigenaarschap wordt dus ook wel omschreven als YOWYO! We gaan hierin op de verschillende ‘breinen’ de we bij individuen en teams herkennen.  Het creëren van een YOWYO! brein is cruciaal om alle delen van een organisatie samen te laten werken en een effectieve manier van agile werken te bereiken.

Wat is een OWW brain?

In het Nederlands kan een OWW brain een AUW brein genoemd worden. Kenmerkend voor het bezit van dit brein en de gedachtes die daaruit voor komen zijn dat je vaste denkpatronen kent waar je moeilijk van kunt afwijken. Je hebt geen motivatie om je leven of denken te verbeteren en ervaart feedback als persoonlijke kritiek. Als je iets (nog) niet kunt, dan zul je het ook niet doen.

Zo zit het

met het WOW brain

Daarna herkennen we de WOW brain, of WAUW-brein op z’n Hollands. Mensen met een WOW-brein durven hun grenzen te verleggen en kunnen fouten maken om daarvan te leren. Feedback is noodzakelijk voor zelfbeoordeling en mensen en teams met WOW-breinen kunnen zo ontwikkelingen doormaken.

Een YOWYO!-brein is een nieuwe manier van denken

Nog een stap verder gaat het YOWYO!-brein. Als jij en je team over deze Agile manier van denken beschikken dat ben je in staat om eigenaarschap te nemen voor de observaties die je doet en ken je dus een hoge mate van verantwoordelijkheid. Deze denkmethode geeft je de mogelijkheid om nieuwe kansen te creëren en uitdagingen op te pakken en uit te voeren.

Benieuwd wat YOWYO! voor jouw organisatie kan betekenen? Met een Agile manier van werken kunnen de individuen die teams vormen zorgen voor zelfstandige teams die doelen bereiken met een positieve mindset. Ook is een YOWYO! brein cruciaal om ook het management en teams onderling een agile denkwijze aan te leren.


Karin Schijf | Agility Coach – Cultural Change of YOWYO

Door teams te observeren en te coachen, heb ik geleerd hoe we iedereen in de ‘do state of mind’ kunnen krijgen; het is door ze te leren hoe ze YOWYO! Een verschuiving in mindset en gedrag is in eerste instantie altijd uitdagend en een beetje eng, maar eenmaal verschoven is de meerwaarde direct voelbaar. Ik heb deze zelf bevorderende teamreis vastgelegd in een boek speciaal ontwikkeld voor coach de coach trajecten.

Wil je je team een ​​boost geven?

Ik leg je graag uit hoe dit boek je team naar het volgende niveau zal helpen en 100% verantwoording aflegt!

Gewoon ... YOWYO!

Het oplossen van teamissues: tips voor virtuele organisatieopstellingen

Organisatieopstellingen

Organisatieopstellingen kunnen je helpen om inzicht te krijgen in (verstoorde) teamdynamiek, in de invloed van teamleden daarin, en in je eigen rol als coach van het team. Normaalgesproken doe je dit “live” of fysiek met mensen die als representant optreden voor teamleden, klanten, andere teams of voor meer abstracte zaken zoals organisatiedoelen.

In deze tijden van Corona zijn live opstellingen wellicht niet wenselijk. We zijn daarom aan de slag gegaan met een virtuele vorm van teamopstellingen. Dit met behulp van Zoom en Miro (maar dat kunnen natuurlijk net zo goed andere tools zijn). Je kunt dan werken met verschillende vormen en figuren (of avatars) als representanten, in plaats van met mensen.

Lagant Verandergids 20200916 afb bij blog platform teamleren 1
Afbeelding: agile coach Wouter zoekt met behulp van een teamopstelling naar de oorzaak van vertrouwensproblemen binnen een van zijn teams – en wat hij daar aan kan doen

Resultaten

Binnen organisatieopstellingen werk je vooral op basis van het onderbewustzijn, intuïtie en gevoel. Wij waren bang dat dat virtueel minder goed zou werken, maar niets bleek minder waar!

In een van de sessies droeg agile coach Wouter een uitdaging aan. Teamleden van een nieuw samengesteld team focussen zich nog vooral op hun “oude” teams. Hij ondervindt dat er nog onvoldoende onderling vertrouwen is.

Via Miro heeft Wouter de teamsituatie, inclusief zichzelf, gevisualiseerd. Daarna hebben hijzelf en anderen (objectief) benoemd wat ze opviel, over de afstanden tussen de representanten, wie dicht bij wie staat, wie waar naartoe kijkt.

Dat gaf Wouter het inzicht dat hij zichzelf veel op de tribe (de afdeling) richt en te weinig op het nieuw samengestelde team. Op grond van dit inzicht, was het voor hem duidelijk wat hij moest gaan doen.

Tips

Graag deel ik met jullie wat je als agile coach of scrum master kunt doen voor een geslaagde, virtuele teamopstelling:

Het doen van organisatieopstellingen behandelen we in blok 5 van onze opleiding “NLP voor Agile Coaches”. Onze ervaring is dat virtuele opstellingen net zo goed bijdragen aan het opdoen van nieuwe inzichten en het vinden van antwoorden. Zolang je maar op gevoel je intuïtie en je handen het werk laat doen!

Aannames: wél doen om te bouwen aan teamvertrouwen

Aannames doen gaat supersnel en gebeurt vaak onbewust. We doen het omdat het – in ieder geval op de korte termijn – leidt tot gevoel van tijdwinst en comfort: gesprekken duren korter, je hoeft niet alle details te kennen, en je kunt confrontaties uit de weg gaan.

Tijdens mijn NLP (Neuro-Linguïstisch Programmeren) trainingen leerde ik dat er ook een andere kant aan aannames zit. Er is op zich niks met het doen van aannames, zolang deze maar positief zijn. Hoe meer positieve aannames je hebt, hoe makkelijker je kan omgaan met onverwachte omstandigheden.

NLP gaat uit van vooronderstellingen. Deze vooronderstellingen zijn geen feitelijke waarheden. Het zijn aannames die we doen voor onze houding tegenover anderen. Een voorbeeld van zo’n NLP vooronderstelling:

“De kaart is niet het gebied.”

De landkaart van Nederland is niet Nederland zelf. Ofwel: de woorden die we gebruiken, zijn niet de gebeurtenis die zij weergeven. Dat geldt ook voor gedrag dat je als agile coach waarneemt in je teams. Ieder teamlid heeft zijn of haar eigen, individuele kaart van de wereld. Geen enkele kaart van de wereld is meer ‘echt’ of ‘waar’ dan andere kaarten. Het helpt om je te realiseren dat mensen reageren op basis van hun eigen kaart, hun eigen perceptie van de werkelijkheid.

“Er bestaat geen falen, alleen feedback.”

Dit tweede voorbeeld van een NLP vooronderstelling is voor agilisten een warm bad van herkenning. Falen of fouten maken, zijn labels die behoorlijk destructief kunnen zijn. Je kunt daarom voor de aanname kiezen dat “fouten” ons nieuwe informatie geven, ons de kans geven om te leren. Of, zoals de core principles of agile ons meegeven: ‘You should learn to fail and create a culture that learns from failure.’

Het werken met vooronderstellingen, en deze praktisch leren in te zetten in je coachpraktijk, is ook onderdeel van blok 1 van onze training NLP voor Agile Coaches. De NLP vooronderstellingen leveren een ander effect op dan gemiddelde aannames. We creëren namelijk op voorhand een positief, open beeld van de ander. Vanwege die positieve en constructieve insteek kun je (als agile coach) meer vertrouwen en ruimte bieden, in plaats van wantrouwen of begrenzingen.

Voorspelbaarheid en wendbaarheid (agility). Hoe gaan die samen?

Mijn stellige overtuiging is, dat dat niet klopt. Alleen je moet het wel goed inrichten. Voor iedere CEO is voorspelbaarheid essentieel om een betrouwbaar en stabiel bedrijf op te bouwen welke voor stakeholders geloofwaardig is.
#LeadingAgile, Mike Cottmeyer, geeft in onderstaand artikel een hele heldere uiteenzetting van wat er nodig is om op teamniveau en op ondernemingsniveau nodig is om voorspelbaar te zijn obv agile manieren van werken.

https://www.leadingagile.com/2020/09/increasing-enterprise-level-predictability-with-agile/

Coachen naar een agile mindset, hoe doe je dat?

Over agile en growth mindsets

Wat een agile mindset is, en waarom we dan vervolgens willen coachen op een growth mindset, heb ik beschreven in mijn vorige twee artikelen Een agile mindset - wat is dat eigenlijk? en Coachen naar wendbaarheid = coachen naar een groeimentaliteit. Waar het in het kort op neer komt: een leergierige groeimentaliteit op individueel niveau is noodzakelijk om op teamniveau een agile mentaliteit te krijgen.

De vraag is nu: hoe zorg je ervoor dat teamleden, maar ook management en stakeholders, een growth mindset krijgen? Mijn ervaring leert mij dat de "agile trukendoos" lang niet altijd soelaas biedt. Individuele transformatie naar een growth mindset vraagt om meer dan uitgebreide retrospecties, of een teamspelletje Celebrity Rescue, of het opstellen van een Definition of Fun.

(tekst gaat verder onder afbeelding)

Lagant Verandergids milton taalpatronen voor growth en agile mindset 2

Milton taalpatronen

In mijn Master NLP opleiding (Neuro-Linguïstisch Programmeren) ben ik in aanraking gekomen met de toepassing van het zogenaamde Milton-model. Door toepassing van specifieke zinsconstructies of taalpatronen, kun je als coach het onderbewuste van de ander aanspreken. Je passeert als het ware het kritische (en weerbarstige) deel van het brein. Je kunt bij de ander toegang krijgen tot achterliggende emoties, waarden en overtuigingen - mits je het Milton-model ook echt beheerst. Een uitstekende techniek om een "fixed mind" (weer) open te krijgen.

Milton taalpatronen zijn vernoemd naar de Amerikaanse psychotherapeut Milton Erickson. De taalpatronen bestaan uit indirecte suggesties en vooronderstellingen. Het biedt manieren om "effectief vaag" te zijn in het taalgebruik door specifieke informatie uit je zinnen weg te laten. Dit zet de ander aan om zelf invulling en betekenis te geven aan hetgeen je zegt, vanuit zijn of haar eigen context en ervaring.

Hoe gedetailleerder beschrijvingen zijn, hoe groter de kans dat er iets conflicteert met het referentiekader van de ander. Dat versterkt een fixed mindset bij de ander. Daarom laten we in ons taalgebruik bewust zaken weg, vervormen we en generaliseren we. Als je dat zorgvuldig doet, kun je dergelijke filtering gebruiken om overeenstemming te krijgen, of om nieuwe openingen en opties te creëren. Daarmee zet je de deur open naar een growth mindset bij de ander.

In de praktijk

Milton wordt veel toegepast in een therapeutische context. Maar ook handige salesmensen passen dergelijke taalpatronen toe. Er zijn veel verschillende taalpatronen. Hieronder volgt een aantal van de Milton taalpatronen met voorbeelden.

TaalpatroonVoorbeeld
Gedachten lezen

Je geeft aan dat je weet wat de ander denkt of voelt zonder aan te geven hoe je dat weet
'Ik weet dat je je afvraagt ...'
'Ik kan zien dat je ...'
Eeuwige waarheid

Waardeoordelen uitspreken waarbij je degene die oordeelt achterwege laat
'Het is het beste om ...'
'Dat is perfect!'
Oorzaak en gevolg

Je impliceert dat het ene tot het andere leidt
'Als je die vraagt stelt, dan heb je het begrepen.'
Complexe equivalentie

Je vergelijkt twee zaken en maakt ze gelijkwaardig
'Alleen al dat je hier nu bent, betekent dat je wilt veranderen'
Vooronderstellingen

Met de woorden in je boodschap veronderstel je iets terwijl je de aandacht ergens anders op vestigt
'Je verandert voortdurend'
'Je bent veel aan het leren'
Nominalisaties

Je "bevriest" een werkwoord door het als zelfstandig naamwoord neer te zetten
'Al je nieuwe beslissingen tonen je vertrouwen'
'Dit levert je nieuw inzicht en begrip op'

Als je Googlet op Milton, vind je nog veel meer taalpatronen en voorbeelden. Het idee is dat je verschillende taalpatronen in een coachingsgesprek veelvuldig toepast. Je vermijdt (te veel) detail en concretisering en in plaats daarvan ben je effectief vaag. Daardoor kan de ander zich open stellen voor jouw boodschap, voor verandering en groei, en daarmee voor een growth mindset.

Manipulatie vs. oprechtheid

Zelf vind ik Milton-taal een verrijking van mijn agile coachpraktijk, al is effectieve toepassing in coachingsgesprekken nog niet altijd even gemakkelijk. Het vraagt om veel oefening. En ik heb mezelf ook over een drempel heen moeten zetten. Toen ik zelf voor het eerst met Milton aan de slag ging, voelde het voor mij namelijk behoorlijk manipulatief. Je wordt als agile coach niet concreet, zegt niet waar het op staat, laat niet het achterste van je tong zien. Het is niet mijn natuurlijke manier van communiceren.


Milton Taalpatronen zijn onderdeel van onze training NLP voor Agile coaches. In deze training oefenen we met de verschillende patronen zodat je hier als coach feeling bij krijgt en deze kunt inzetten op de werkvloer met als doel de Growth Mindset te stimuleren.

Coachen naar wendbaarheid = coachen naar een groeimentaliteit

Growth mindset

Er zijn 10 indicatoren waaraan je kunt zien dat een organisatie of team een agile mindset heeft. Maar wat betekent dat voor het individu? Wanneer zijn teamleden, managers of andere stakeholders in staat om een agile mindset te adopteren?

Misschien heeft Carol Dweck daarop het antwoord. Onlangs kwam ik in aanraking met het werk van deze professor in de psychologie. Dweck gebruikt in haar werk ook term "mindset". Zij doet dit om aan te geven hoe iemand denkt over capaciteiten en talenten. Ze onderscheidt twee verschillende mindsets:

• de fixed mindset met een vaste, gefixeerde manier van denken; versus
• de growth mindset bij iemand met een groeimentaliteit.

Een voorbeeld van iemand met een typische growth mindset is Pipi Langkous.

Ja maar Pippi, zei Tommy, je kunt toch niet pianospelen?
Hoe kan ik dat nou weten, als ik het nog nooit geprobeerd heb?, antwoordde Pippi.

Fixed vs. growth mindset

Individuen zitten qua hun denken ergens tussen de twee mindsets in. De een is meer fixed, de ander meer gericht op growth, maar belangrijk is te beseffen dat je beide denkwijzen in huis hebt. In de lezing van Dweck is de mindset af te lezen aan individueel gedrag.

Lagant Verandergids Fixed groei Mindset Blog 1 3

Groeimentaliteit als basis voor wendbaarheid

Wat mij opvalt, zijn de sterke overeenkomsten tussen de indicatoren van een agile mindset en Dweck's growth mindset voor individuen. Is een growth mindset op individueel niveau wellicht een voorwaarde om een agile mindset te kweken binnen teams en organisaties? Ligt hier een uitgelezen rol voor de agile coach?

Deze vragen zijn wat mij betreft retorisch. Natuurlijk moeten wij als agile coaches investeren in de persoonlijke coaching van teamleden (en van managers en andere stakeholders), zeker wanneer we bij hen een overwegend fixed mindset bespeuren. Want met een fixed mindset onder de mensen kan een agile mindset binnen de organisatie niet tot volwassenheid komen. Daarom de schone taak aan ons om mensen te begeleiden van een fixed naar een growth mindset, om daarmee een fundament te leggen onder de wendbare organisatie.

Hoe je mensen begeleid in deze verandering is onderdeel van onze training NLP voor Agile Coaches.

Hoe word ik Scrum Master?

Tip 1: Verbeter je CV

Je hebt nog geen echte Scrum Master-ervaring, maar je hebt misschien wel een aan Scrum- of Agile gerelateerde ervaring. Markeer deze op je CV of LinkedIn-profiel, zodat het er in ieder geval uitspringt. Maakte je bijvoorbeeld eerder al eens deel uit van een team dat dagelijkse Stand-ups deed? In zo’n geval zou je bijvoorbeeld kunnen beschrijven dat je Daily Scrums hebt uitgevoerd. Ook als het destijds niet officieel onder de noemer Scrum of Agile viel, helpt deze ervaring bij de invulling van je rol als Scrum Master.

Tip 2: Zoek naar vacatures bij huidige werkgever

In veel gevallen is een uitstekende volgende stap het vinden van mogelijkheden om op zijn minst kleine ervaringen met Agile/Scrum op te doen bij je huidige werkgever. Ook als Scrum misschien niet past binnen je huidige organisatie, project of team kun je kijken of je elementen kunt toepassen. Kijk bijvoorbeeld of een van de volgende acties waarde kan toevoegen in jullie werkomgeving:

Tip 3: Zoek naar vacatures als vrijwilliger

Als je geen mogelijkheden kunt vinden om kleine stukjes Agile binnen je huidige werkgever te introduceren, overweeg dan om vrijwilligerswerk te doen. Dit kan een regionale, nationale of internationale non-profit organisatie zijn of zelfs al op de school van je kinderen, het jeugdteam of de kerk. Wees creatief, ook in jouw omgeving zijn er genoeg mogelijkheden om ervaring op te doen.

Tip 4: Behaal je certificaat

Een cursus Scrum Master is waardevol voor het vullen van je rugzak en helpt bij het halen van je certificaat. Hoewel het niet genoeg is om alles te leren wat nodig is om een goeie Scrum Master te zijn, voorziet het je wel van een goeie dosis basiskennis en een toolkit die voldoende gevuld is om te beginnen als Scrum Master. Het verdienen van een erkend certificaat, duidt op twee dingen: een bepaald basisniveau van kennis en, nog belangrijker, een bereidheid om te leren en in jezelf te investeren. Kies daarbij voor een geloofwaardige Scrum-certificering, zoals die van scrum.org (Professional Scrum Master).

En wil je je toolkit nog een beetje verder uitbreiden? Dan is onze Professional Teamcoach Experience echt iets voor jou! Het is een opleiding die veel verder gaat dan alleen de rol van Scrum Master. In de zes opleidingsdagen verspreid over zes maanden doe je gaandeweg een enorme dosis kennis en ervaring op als teamcoach. Ook voor deze opleiding is het behalen van een certificaat een absolute aanrader en inbegrepen in de prijs.

Tip 5: Weet dat de meeste CV’s worden gescreend

Om een baan als Scrum Master te vinden, moet je ervoor zorgen dat je CV wordt gelezen. De meeste werkgevers gebruiken tegenwoordig software om CV’s te screenen. Om voorbij die filters te komen, wil je zorgen dat hun meest voor de hand liggende zoekwoorden in ieder geval in je CV zijn opgenomen. Als je bijvoorbeeld solliciteert op een “Scrum Master” – positie, moet je ervoor zorgen dat je CV de zinnen “Scrum Master” maar ook “ScrumMaster” bevat, zowel met als zonder spatie, zodat u de kansen maximaliseert om een screeningssysteem te passeren dat slechts één bevat van die woorden.

Dit lijkt onzorgvuldig, maar als het je helpt om door de screening te komen is het misschien toch de moeite waard. Nu kan ik me voorstellen dat je graag een clean CV hebt en dit soort ‘onzorgvuldigheid’ liever vermeid. In dat geval ga ik je nu heel lui maken met het volgende trucje! Door de verschillende varianten van deze term ergens op je CV te plaatsen, en de tekst dezelfde kleur als de achtergrond te geven, zijn ze niet zichtbaar op je CV maar komen ze wel door de screening van een dergelijke applicatie heen.  

Tip 6: Netwerken, netwerken & nog meer netwerken

Ik kan dit niet genoeg benadrukken, netwerken is echt het aller beste wat je kunt doen als je opzoek bent naar een nieuwe functie. Reken er maar op dat er ruim wordt gereageerd op de online Scrum Master vacatures en dat de concurrentie gigantisch is. Alle bovenstaande tips helpen je erbij om jezelf zichtbaar te maken tussen de grote stapel CV’s op het bureau van de betreffende manager, maar niets is beter dan een andere ingang bij een bedrijf te vinden en je concurrentie in een adem voorbij te schieten. Deze andere route naar je nieuwe baan als Scrum Master vereist een goede dosis geluk – op het juiste moment en op de juiste plaats zijn.

Het goede nieuws is dat je dat beetje geluk ook in eigen hand hebt: Ga naar buiten! Er worden momenteel ontzettend veel (gratis) Scrum & Agile bijeenkomsten georganiseerd en die mag je vanaf vandaag niet meer aan je neus voorbij laten gaan. Ga opzoek naar je lokale Agile of Scrum bijeenkomst via platformen zoals Meetup en Eventbrite. Maar, minstens zo belangrijk, neem deel aan bijeenkomsten van andere groepen waarvan de leden kunnen werken bij het type bedrijf waar je lid van wilt worden.

Tip 7: Heb geduld

Dit is misschien wel het beste advies wat ik je kan geven: Heb geduld. De zeven bovenstaande tips zullen je zeker helpen je kansen om je Scrum Master positie te vergroten. Echter zal het verschuiven van je carrière in een nieuwe richting waarschijnlijk langer duren dan het vinden van dezelfde functie in een andere organisatie. Zorg dat je hebt gedaan wat je kunt, en wees dan ook volhardend en vertrouw in jezelf. Het kan even duren.

Impact mapping: effectiever samenwerken vanuit huis

Effectiever samenwerken vanuit huis

Iets wat ons allemaal raakt en bezighoudt op dit moment. Vanuit huis werken doen we allemaal wel eens een dagje of soms twee. Maar we zijn niet gewend dat iedereen voor een aantal weken aaneengesloten thuis werkt. Hoe kunnen we er met de collega’s samen voor zorgen dat deze vreemde, onwennige situatie snel minder raar zal voelen?

Door gebruik te maken van een impact map heb ik een aantal sleutelrollen gedefinieerd die jouw organisatie met dit vraagstuk kunnen helpen. Impact mapping helpt om te kijken wie met welk aangepast gedrag een positieve impact kan hebben om het gezamenlijk doel te behalen. Hieronder de eerste versie van deze impact map, aanvullingen zijn meer dan welkom!

Doel: effectiever samenwerken vanuit huis.

Lagant Verandergids WhatsApp Image 2020 03 16 at 13.04.42 4

Wie: Leidinggevenden.
Hoe: Gezamenlijke doelen en focus gebieden meegeven aan de teams.
Wat: Het teamgevoel vasthouden en versterken.
Tips: Focus op het 'wat' en 'waarom' helder communiceren.

Wie: Scrum Masters.
Hoe: Door structuur, tips & tricks mee te geven en de online sessies te faciliteren.
Wat: Afstemming en samenwerking met de focus op het blijven leveren van klantwaarde. Tips: Tijdens de online sessies;
1. Zorg dat iedereen het gevoel van urgentie van de sessie binnen 60 seconde voelt.
2. Creëer actieve rolverdelingen binnen het team.
3. De 'nowhere to hide' regel, zorg dat de camera aanstaat bij iedereen.
4. Geen 'death by powerpoint' door te veel informatie te delen. Focus op de dialoog.
5. Hanteer de 5 minuten per onderwerp regel en rond dan af en ga naar het volgende onderwerp om de spanningsboog hoog te houden.

Lagant Verandergids Schermafbeelding 2020 03 16 om 14.28.21 1 5Wie: Scrum Masters.
Hoe: Vergeet het persoonlijke aspect niet van alles wat deze situatie met zich meebrengt. Wat: Zorg ervoor dat zorgen en ervaringen aan het begin even met elkaar gedeeld kunnen worden. Tips: Faciliteer dit strak, zodat het geen koffiepraat sessie wordt.

Wie: Agile Coaches.
Hoe: Coach leidinggevenden, Scrum Masters en alle andere betrokkenen op het omdenken. Wat: Zodat er gezamenlijk en proactief aan wordt gewerkt dat thuiswerken op deze manier niet meer raar voelt en het voor de komende tijd een nieuwe standaard wordt.
Tips: Benadruk het positieve, geef complimenten, kweek het gezamenlijk gevoel van urgentie en niet te vergeten, gebruik humor!

Wie: IT afdeling.
Hoe: Begin klein met het onderzoeken van geschikte tooling, haal feedback op, leer, pas aan en schaal.
Wat: Zodat de gekozen systemen effectief zijn en de schaalgrootte aankunnen. Tips: Probeer het wiel niet opnieuw uit te vinden en leer van anderen, binnen en buiten de organisatie.

Lagant Verandergids ben even uit mijn comfortzone 6Wie: Teamleden.
Hoe: Sta open voor nieuwe dingen, omarm experimenten, leer door te doen.
Wat: Nieuwe manieren van communiceren en slimmer werken ontdekken en vaststellen.
Tips: Maak het leuk, leren doe je samen, YOWYO! zo snel mogelijk.

Empirisch is nog nooit zo relevant geweest voor de hele maatschappij als nu. Laten we vooral samen ontdekken, leren, aanpassen en delen!

Je eigen impact map maken? Gebruik het werkblad van praktisch op weg naar teamresultaat van Remi-Armand Collaris en Linda Dorlandt. Klik op de foto voor de link.

Lagant Verandergids Schermafbeelding 2020 03 16 om 14.13.20 7

Hoe verloopt een praktijkdag van onze AgilePM® Fasttrack training?

Onze Agile Projectmanagement training is interactief met ervaringsoefeningen!

Als vakliefhebber en trainer vind ik het gaaf om met de deelnemers te discussiëren over praktijkvoorbeelden. En dan ook gelijk de theorie aan de praktijk te kunnen koppelen. Agile Projectmanagement (Foundation gecombineerd met Practitioner) is zo'n training waar mijn passie voor het vak tot uiting komt. De deelnemers komen zelf met mooie voorbeelden uit hun eigen werkomgeving, die we vervolgens vanuit verschillende optieken bespreken.

Hoe gaat de praktijkoefening, de kinderboerderij?

De deelnemers krijgen de opdracht als agile projectmanager de casus aan te pakken. Ze bespreken de agile benadering met de opdrachtgever. De stakeholders in het project krijgen verschillende projectrollen toebedeeld. Daarna gaan de deelnemers daadwerkelijk de foundation fase en de haalbaarheidsfase in om goedkeuring te krijgen van de projectboard.

Hoe oefenen de deelnemers met de technieken?

Ondertussen oefenen de deelnemers met de principes van Agile werken. Ze oefenen met de mindset om een echt minimum usable subset te maken, met zo simpel mogelijke oplossingen een zo'n snel mogelijk waarde te leveren. Door het zelf te prioriteren, timeboxen en relatief in te schatten leggen ze de basis voor het toepassen van deze technieken in hun eigen werkomgeving.

Beter samenwerken en meer focus krijgen!

Lagant beoogt haar studenten te inspireren tot leren en tot het zelf toepassen. Door het laten ervaren van oefeningen vergroten deelnemers hun vermogen om het zelf toe te passen. Zij kunnen het geleerde zelf direct in de praktijk brengen. Wil je zelf ervaringsgerichte oefeningen doen? Of wil je meer leren over Agile projectmanagement? Laat het ons weten via onze contactgegevens.

Verrassend resultaat uit enquête onder programmamanagers↧ Download gratis het rapport

Echt wendbare organisaties? Nog niet!

Slechts 50% van de respondenten geven aan dat hun organisatie bereid is buiten de IT afdeling de agile mindset toe te passen. Mijn overtuiging is dat een wendbare mindset voorwaardelijk is in en VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous) wereld. Deze uitslag vind ik zorgwekkend. Mijn conclusie is dan ook dat er nog veel werk aan de winkel is om niet-ITafdelingen te begeleiden met hun transitie om wendbaarder te worden met een agile mindset.

Ronde tafel sessie programmatisch werken in een agile organisatie

Tijdens deze sessie brengt Henk Venema, ING bank, verantwoordelijk voor de implementatie van agile way of working bij ING Wholesale banking, de ING case in. Henk legt uit hoe de werelden van agile executie en programmatisch werken effectief samenwerken bij ING. Deze komen bij elkaar in een kwartaallijkse sessie (denk aan een bigroom planning), waarbij product owners en change professionals (programma managers rol) gezamenlijk terugkijken en vooruitkijken en prioriteiten bepalen. Agile programmatisch werken geeft dus handvatten voor grotere organisaties die wendbaar willen zijn.

ING ervaringen

Programmamanagers, change professionals genoemd bij ING zijn verantwoordelijk voor grensoverschrijdende, multi tribe initiatieven, zoals bijvoorbeeld MIFID. Omdat scrum geen oplossingen biedt voor de complexiteit van een grote bank, is Henk bij ING gaan kijken hoe zij overkoepelende programma’s aan haar besturing en uitvoering zou kunnen koppelen. Niet Safe (Scaled Agile Framework) is de oplossing die ING koos, maar het Agile programmatisch werken. Deze combinatie van methodieken leidt bij ING change professionals steeds grotere effectiviteit.

Wil je de resultaten van dit mini onderzoekje weten? Dan kan je ons pdf document hier downloaden. Of wil je volgende keer ook uitgenodigd worden voor een dergelijke inspirerende sessie? Stuur een mail naar: jacqueline

Artificial Harmony

Het is iets wat iedereen wel herkent. Iets wat dagelijks op het werk voorkomt. Het wordt gedreven door menselijk gedrag en het kan schadelijk zijn voor jezelf maar vooral ook voor jouw business.

Nieuwsgierig wat dat is?

Kunstmatige harmonie
Soms is het moment voorbij en ben je te laat met het uitspreken van je mening, althans dat denk je op dat moment. Bewaar je dan zoals de meesten van ons, na een snelle reflectie, liever de goede vrede en houd jij je gedachten bij jezelf?
Eigenlijk ligt er iets dieper ten grondslag. Het is als “zeggen is lang niet altijd willen of doen”, dus ja zeggen terwijl je geen actie onderneemt. Maar ook “niets zeggen omdat je denkt dat het toch geen zin heeft” of “niets zeggen omdat je dan weer de klos bent en er een taak bij krijgt terwijl je het al zo druk hebt”. Het lijkt een soepele samenwerking, maar in feite wordt er niet constructief iets opgebouwd. Je ontneemt jezelf en jouw team daarmee de kans om verder te komen, om te groeien. Gevolg: goede meningen en goede suggesties verdwijnen op de achtergrond omdat er geen goede basis is om vrijuit te spreken.

“Dat wat je constateert, daar heb je eigenaarschap op. 100% verantwoordelijkheid nemen op je observaties en gedachten en daar actie op ondernemen. Alleen door dit uit te spreken naar de juiste persoon of personen, help je jouw team verder. Dit maakt namelijk het onderscheid tussen een groep mensen en een team.”
Karin Schijf – Agile coach

Ben je een groep, of ben je een team?
Wat maakt het verschil? Een groep mensen is vooral met hun eigen werk bezig en zijn meer in silo’s aan het werk dan dat zij gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het op te leveren resultaat. Een team stelt het collectief boven het individuele resultaat en moet écht samenwerken om hier te komen. Daarom is het bouwen van een team een gezamenlijke verantwoordelijkheid waarin je bereid moet zijn elkaar te ondersteunen en van elkaars krachten uit te gaan. Vertrouwen staat aan de basis van een goed team, want zonder vertrouwen durf je jezelf niet uit te spreken wanneer jouw mening verschilt van de rest.Een gemiste kans, want juist wanneer je je uitspreekt daag je elkaar uit en neem je zaken niet zomaar voor lief. Bijvoorbeeld omdat het ‘altijd al zo ging’. Je uitspreken houdt jou en het team scherp, komen jullie tot nieuwe ideeën en innovaties. Het is soms makkelijker gezegd dan gedaan. Een ding is zeker; met kunstmatige harmonie zal je altijd een groep blijven en nooit een team vormen!

6 Tips om kunstmatige harmonie te voorkomen

Teams creëren met de Agile gedachtegang
Bij een Agile aanpak is het team verantwoordelijk voor het eindresultaat en word je hier als individu niet persoonlijk op afgerekend. Dat is alvast een veilig uitgangspunt om in echte harmonie met elkaar samen te werken en je uit te mogen spreken. Ook zijn de verschillende rollen duidelijk omschreven zodat er snellere, duidelijkere maar vooral juiste beslissingen genomen kunnen worden. Daarnaast kan een externe Agile coach net even dat verschil maken vanwege de ervaring om van groepen teams te maken via verschillende effectieve werkvormen.

Tot slot
Succesvolle organisaties begrijpen de kracht van Agile. Het is geen methode, maar een cultuurverandering die doorgevoerd zou moeten worden over de hele organisatie.

Wij wensen je veel echte harmonie toe, sterke teams en vooruitgang!

Practice what you preach Agile Experiment

Agile Experiment - Experimenteren is niet precies weten waar je heen gaat, maar wel zoveel mogelijk feedback verzamelen om daarna de volgende stappen te definiëren. Wat je van tevoren allemaal tot in detail bedenkt, kan namelijk al achterhaald zijn voordat je er daadwerkelijk mee bezig gaat. Maar hoe doe ik dat zelf eigenlijk als Agile coach? Sluipen er bij mij soms ook bepaalde patronen in die niet altijd het beste resultaat voor de klant opleveren? Om daarachter te komen was het tijd voor een ‘practise what you preach’ experiment.

Experiment – met klanten en trainers
Omdat we bij ABB zelf ook scherp willen blijven, besloten we een tweedaagse pilot training “Scrum Master Advanced” met een groep enthousiaste klanten en trainers te organiseren. Want, als je elke dag als Agile coach bezig bent, kan een beetje zelfreflectie geen kwaad en is niets mooier dan van klanten en andere ervaringsdeskundigen te leren over jouw aanpak.

Kennis delen is vermenigvuldigen en nieuwe waarheden ontdekken
Begin maart was het zover en gingen we met een leuke groep, vol energie, aan de slag. Het belangrijkste doel was om van elkaar te leren. Dat deden we volgens het Japanse Shu-Ha-Ri-model:

Shu - Volg de regel. Dat betekent dat je de techniek opvolgt van jouw docent of coach.

Ha – Breek de regel. In deze fase wordt gezocht naar nieuwe invalshoeken op een probleemstelling en leer je van andere ‘meesters’ binnen de groep.

Ri – Wees de regel. De leerling is meester geworden, omdat hij of zij vanuit verschillende principes en standpunten een nieuwe waarheid heeft geformuleerd om de uitdaging goed aan te pakken.

Zelfreflectie om beter te presteren
Voor alle deelnemers, inclusief ikzelf, was het uitermate leerzaam en zinvol om eens met gelijkgestemden te sparren over datgene waar we dagelijks mee bezig zijn. Als Agile coach loop ik soms in de valkkuil dat ik te snel wil beginnen met het echte coachen. In dat geval doe ik iets te snel of iets te veel “Ha en RI”, terwijl het misschien beter zou zijn om eerst terug te gaan naar de basis en ervoor te zorgen dat die eerst echt land. Iets langer aandacht dus voor SHU was mijn les.

Een ander voorbeeld is dat we de eerste ochtend te veel aan het zenden waren vanuit theoretische inzichten. Waarschijnlijk heb je zelf ook weleens in een workshop of training gezeten waar er alleen maar ‘theorie’ werd gedeeld. Het geeft houvast, vooral wanneer je iets nieuws doet, maar is wel een voorbeeld van iets wat van tevoren bedacht is en dus lang niet altijd Agile kan worden genoemd.

Agile Experiment

Agile is de juiste mix zoeken van theorie en praktijk
Bij kennisoverdracht wordt vaak vastgehouden aan vaste principes en theorieën omdat je die nu eenmaal nodig hebt om een certificaat of diploma te behalen en houvast te hebben bij de start van de nieuwe manier van werken. Na de inzichten van deze eerste ochtend besloot ik de opzet van de training zelf wat meer Agile aan te vliegen en ter plekke het programma aan te passen. Het was tijd voor energie vanuit de groep en na de lunch gingen we in kleinere groepen praktijk kennis en ervaringen delen en hebben we in blokken de PDCA (plan, do, check, act) cyclus in het experiment zelf verweven. Dat dit de goede keuze was zagen we later terug in de feedback van de deelnemers.

Vooral het bewustzijn van de fase waarin je je als Scrum Master bevindt was uitermate zinvol voor iedereen. Het gaf inzicht wanneer een coachende, adviserende of faciliterende rol het best op zijn plaats is.

Wat heeft het ons opgeleverd?
Naast twee geweldig leuke en leerzame dagen met een geweldige groep mensen, hebben wij er ook veel van geleerd.

Dit Agile experiment heeft ons doen besluiten om verder te gaan met twee formats:

1) Een Scrum Master Class (voor onderlinge kennisuitwisseling tussen ervaren Scrum Masters waar praktijk uitdagingen worden gedeeld en besproken. Zodat er extra handvaten vanuit zowel de groep als de Agile coach worden aangereikt om deze uitdagingen zelf aan te gaan).

2) Een Scrum Master Advanced Training (voor deelnemers die de basisprincipes beter willen doorgronden, waarbij de praktijk wordt gereflecteerd aan de hand van de theorie en er inzichten worden verworven om jezelf beter te helpen voorbereiden op een examen)

Ook eens meedoen?
Wil jij de volgende keer meedoen aan een van onze experimenten? Laat het ons weten via het contactformulier!

Reactie Danijel Rakovic, Cofra Holding

"Het waren 2 interessante dagen waarbij we echt zijn terug gegaan naar de basics van scrum. Maar ook de diepte in zijn gegaan, met vraagstukken uit de praktijk. Het fijnste was dat het voor een groot gedeelte als een soort van workshop was ingestoken waarbij tussendoor vragen gesteld konden worden. Naast de algemene scrum begrippen zijn we ook ingegaan op wat je kan verwachten tijdens een PSM 2 examen, dit gaf mij veel vertrouwen richting het examen. "

Is Agile niet gewoon je boerenverstand gebruiken?

Mijn doel als Agile coach is om de klant echt te helpen. Ervoor te zorgen dat er Agile (behendig) wordt meebewogen met steeds sneller wijzigende omstandigheden. Om bijvoorbeeld je concurrenten voor te blijven, je kwaliteit verbeteren en om bepaalde manieren van werken aan te passen en te moderniseren. Met als uitkomst een beter business resultaat.

Ik merk alleen dat bij organisaties Agile in sommige gevallen een doel op zich lijkt te zijn geworden, in plaats van een middel. Organisaties die bijvoorbeeld trots zijn op hun hoge Agile maturity, (volwassenheidsfase), zijn daarmee niet automatisch de koplopers binnen hun branche of vakgebied. Boerenverstand gebruiken blijft belangrijk om resultaten neer te zetten. Is wat we vandaag doen nog wel logisch met alles wat we nu meer weten dan gisteren?

Methodologieën schieten als paddenstoelen uit de grond
Scrum, SAFe en KANBAN, zomaar drie voorbeelden van Agile methodologieën. Je kunt medewerkers als Scrum Master of Product Owner op allerlei verschillende manieren laten certificeren, het aanbod van trainingen is groot en Agile aanbieders proberen specifieke modellen te beschermen.

Niet de training, maar de praktijk bepaalt het succes
Al sinds 2001 zijn er echter ook cynische geluiden te horen. Agile zou te veel worden gehypet en het zou gaan om iets ouds in een nieuw jasje. Je kunt je ook afvragen of het hebben van een Agile certificaat je ook gelijk een ‘Master’ maakt. De theorie begrijpen is geen garantie om de gewenste verandering door te voeren. Je theorie-examen voor je autorijbewijs wil niet per definitie zeggen dat je elk soort auto kunt besturen. Geen auto rijdt hetzelfde en daarbij kent elk land ook nog eens andere verkeersregels. Net als bij Agile bestaat er geen one size fits all. Al zie ik veel collega Agile coaches die er heilig in geloven dat één methode per se volgens het boekje bij organisaties geïmplementeerd moet worden omdat het anders niet zou werken. Het gaat er wat mij betreft om dat je Agile best practices toepast die op dat moment in de tijd en in de fase van de organisatie de meeste waarde voor hun klanten kunnen toevoegen. Bij Agile is niets in beton gegoten.

Het boerenverstand
Feitelijk kun je voor een klant nog zo’n goed proces hebben bedacht, als je niet exact de behoefte van de klant en haar organisatie begrijpt, sla je de plank volledig mis. Je kunt niet strikt een methodologie naleven, simpelweg omdat elke klant uniek en anders is. Natuurlijk is een methode fijn als houvast, maar het mag wat ons betreft nooit de bindende factor zijn. Dit boerenverstand kent ook wel de internationale term Agnostic Agile en zien we als een heel belangrijke, positieve ontwikkeling, omdat de unieke factor van elke organisatie hierbij een veel grotere aandacht krijgt. Deze beweging gelooft, net als wij, dat je organisaties niet zomaar in vaste structuren, stijlen, patronen of klantervaringen in kunt delen, maar dat alles maatwerk is.

Terug naar de basis
Een goede Agile coach zorgt dat er tastbare en waardevolle business resultaten komen vanuit kleine, zelforganiserende teams. Terug naar de basis zoals elk bedrijf ooit klein is begonnen. Waar de eerste medewerkers vaak duizend-en-één dingen tegelijk doen en toch is er vaak meer overzicht dan binnen een grote organisatie. Bij vragen neem je contact op met je klant en baseer je niets op aannames. Het directe klantcontact gecombineerd met de korte communicatielijnen is wat onder andere binnen een Agile organisatie aandacht krijgt. Wij geloven in kleine, goed samenwerkende teams waarin opbouwende feedback wordt gegeven om continu te kunnen leren en jezelf verder te ontwikkelen om de klant zo goed mogelijk van dienst te kunnen zijn, nu en straks.

Weer terug naar de basis van Agile?
Heb je het gevoel dat Agile niet alles oplevert wat je ervan verwacht had? Wij gaan graag met je in gesprek over waar ‘Agnostic Agile nu precies voor staat en hoe het jouw organisatie naar een hoger plan kan tillen.

Agile coach als verbindende factor

Agile coach als verbindende factor: Agile coaching gaat over mensen. Bij de implementatie van Agile werken gaat de eerste aandacht vaak uit naar de processen. Door deze focus wordt minder aandacht gegeven aan de menselijke kant. Daarom gaat onze Agile coaching vooral over mensen. Immers, als je niet in staat bent de mensen te bewegen naar een andere manier van werken, zal je je doel niet bereiken. Dat is waar een goede Agile coach voor staat.

Maar wat is een goede Agile coach?

Een goede Agile coach is iemand die:

Proceskennis of mensenkennis?

De realiteit is dat niet altijd de juiste mensen op een veranderproces worden gezet. Coaches die alleen oog hebben voor ‘het proces’ en op papier alles van Agile methodieken als LEAN en Scrum weten, blijken niet altijd de gewenste verandering te bereiken. Vaak door het ontbreken van ‘zachte’ menselijke vaardigheden. Coachen is dus iets anders dan alleen maar een proces volgen, daarmee onderscheiden wij ons. In elke organisatie heb je immers te maken met verschillende mensen. De kracht ligt in deze verschillen te leren begrijpen, zodat teamleden elkaar aanvullen en samen een goed resultaat neer kunnen zetten.

De agile coach als verbindende factor

In een goed veranderproces zal een Agile coach zoveel mogelijk het team helpen om zichzelf te organiseren. Tegelijkertijd kan hij ook de verbindende factor zijn tussen de verschillende teams en het hogere management, waarbij het management de richting aangeeft en de teams zelf over het ‘hoe’ gaan. Dat levert voor de teams en het management een mooie win-win op, waarbij strategie en uitvoering naadloos in elkaar overgaan.

Werkwijze

Om teams beter inzicht te geven in hun manier van samenwerken en in welke volwassenheidsfase ze zitten, heeft ABB een Team Dynamics model ontwikkelt. Dit model is gebaseerd op een combinatie van het gedachtengoed van Lencioni en Tuckman. Het gaat hierbij om het geven van vertrouwen, het vrij kunnen spreken zonder angst om aangevallen te worden en de verschillende fases dat een team doorloopt.

Intensieve betrokkenheid en het nemen van gefundeerde beslissingen kan niet zonder vertrouwen. Vertrouwen betekent ook dat je elkaar aanspreekt op de voortgang van hetgeen samen is overeengekomen. Conflicten en confrontaties zijn immers uiterst productief, want zonder dit kan er geen verandering plaatsvinden. Dat is het basisbeginsel om de kennis en expertise van teamleden optimaal in te zetten en hen verantwoordelijkheid te laten nemen om samen tot mooie en vernieuwende resultaten te komen.

De begeleiding van dit proces maakt het verschil tussen een coach en een goede coach.

Ook vanuit de mens veranderen?

Bij Agile Business Builders hebben al onze mensen ervaring met zowel de harde als zachte kant van veranderen.

Wil jij jouw coach vaardigheden verder ontwikkelen? Klik hier voor ons aanbod.

Agile lunch & Learn - Maak kennis met Agile

Maak op een unieke manier kennis met Agile

Agile lunch & Learn -
Wil je op een unieke manier kennis maken met Agile en jouw team de voordelen laten ervaren die Agile werken met zich meebrengt? Organiseer dan samen met Agile Business Builders een in-company Lunch & Learn waarbij de medewerkers in 1,5 uur een inspirerende introductie Agile inclusief workshop aangeboden krijgen.

Voor de Lunch & Learn kan er bijvoorbeeld gekozen worden voor de workshop opzet Agile Airlines. Tijdens deze workshop ervaren de medewerkers zelf de voordelen van het Agile werken volgens de Scrum methode aan de hand van deze leuke praktijkopdracht.

Quote Mirjam (Project Manager):
‘Een ontzettend energieke en interactieve introductie op agile, waarbij iedereen in 1,5 uur de kracht van het agile werken ervaart!’

Meedoen met Agile lunch & Learn?

De Lunch & Learn is geschikt voor iedereen binnen de organisatie en laat op een leuke en informatieve wijze de medewerkers kennis maken met Agile.

Ja! Dat wil ik!

Agile Team Event - Agile de zomer in?

Sluit het seizoen samen met je team af tijdens een geweldig Agile Team Event!

Agile Team Event - ABB organiseert Agile teamdagen die het teamgevoel versterken en waar plezier voorop staat. Zo kunnen we de ochtend beginnen met een drijfveren sessie, waarvoor je voorafgaand aan het event een online drijfverentest doet. De teamuitslagen bespreken we gezamenlijk tijdens de sessie. Zo leer je elkaar beter kennen én begrijpen: waarom is de één beter in dingen opzetten, en de ander juist in afmaken? Waarom spreek je niet altijd dezelfde taal? Dit helpt aanzienlijk voor de teambuilding en zorgt ervoor dat je nog meer uit de Retro's kan halen.

In de middag staan actieve en leuke activiteiten op het programma, met aandacht voor het Agile samenwerken. Natuurlijk kan je voorafgaand aan het event de uitdagingen van het team met ons bespreken. Deze nemen we dan mee in de activiteiten. Denk bijvoorbeeld aan de Agile Stormbaan of de Agile Adventure Game.

Ga jij Agile de zomer in met het Agile Team Event?

Hierna is het tijd voor een gezellig borrel en aansluitend bijvoorbeeld een heerlijke BBQ.

Ja! Dat wil ik!

Interessante Agile & Scrum links, videos en artikelen

Interessante Agile & Scrum links

Scrum@home legt uit hoe effectief Scrum kan zijn in een blog om kinderen sneller en zelf naar bed te laten gaan.

Product Owner in a Nutshell geeft een goed beeld van de rol van Product Owner en de relatie met alle stakeholders.

14th Annual State of Agile Report is een uitgebreid jaarlijks onderzoek naar de succesfactoren en de uitdagingen van agile.

Agile way of working at ING Netherlands over hoe goed Agile te schalen is in een complex veranderende omgeving.

Spotify engineering culture part 1 (Agile enterprise transition with Scrum and Kanban)

Spotify engineering culture part 2 (Agile enterprise transition with Scrum and Kanban)

Greatness van David Marquet over accountability

The surprising truth about what motivates us over intrinsieke motivatie

Geschiedenis van Agile

Geschiedenis van Agile - De Agile aanpak is ontstaan in de IT wereld in de jaren tachtig en negentig. Op dat moment was er behoefte aan een meer praktijkgerichte aanpak in vergelijking met de traditionele waterval methode. Winston W. Royce (1929-1995), de benoemde bedenker van de watervalmethode, ontwikkelde in 1970 de methode met sequentiële stappen om software binnen budget en tijd te kunnen leveren. Wanneer een fase werd afgerond ging dit gepaard met een grote hoeveelheid documentatie. Een afgeronde fase kon niet meer worden aangepast en werd als voltooid beschouwd. Kritiek op deze waterval methode was dat het weinig flexibel was met betrekking tot veranderende wensen tijdens het ontwikkelproces. Het Waterval model gaat ervan uit dat wat van tevoren is vastgesteld niet meer aan verandering onderhevig is (Venneman, 2013). De praktijk leerde echter dat, mede door de lange doorlooptijd, de eisen van de opleveringen gedurende het traject aan verandering onderhevig zijn (De Jonge, 2009). Hierdoor kon het zijn dat de opgeleverde software aan het eind van het traject niet meer voldeed aan de wensen en eisen van de eindgebruiker. Ook werd de uitgebreide documentatie als een verspilling van tijd gezien, in plaats van dat het een ondersteunend hulpmiddel tijdens het ontwikkelproces was (Boehm, 1988). Het per fase afronden van een specificatie werd als een grote belemmering ervaren, doordat verkregen feedback achteraf niet meer in de betreffende specificatie verwerkt kon worden (Sommerville, 1996).

Als reactie hierop werden er een aantal lichtgewicht software methoden ontwikkeld, zoals Extreme Programming (XP), Crystal, Scrum en Adaptive software development (ASD). Kenmerkend voor de aanpak binnen deze methoden is het klein en simpel houden van het aantal regels en voorschriften (Thomas et al., 2001). Een aantal softwareontwikkelaars die deze methoden gebruikten, kwamen op een gegeven moment bij elkaar om op informele wijze hun gedachten en ervaringen te delen.Tijdens deze bijeenkomst kwam de groep tot de ontdekking dat ze over veel dingen hetzelfde dachten met betrekking tot softwareontwikkeling en de aanpak die ze hierin gebruikten. De waarden die zij hierin deelden hebben zij ondergebracht in het Agile Manifest. Het Agile Manifest bestaat uit een omschrijving van de, door de zeventien auteurs, gedeelde waarden en een twaalftal principes die deze waarden ondersteunen.

Het Agile Manifest

Wij laten zien dat er betere manieren zijn om software te ontwikkelen
door in de praktijk aan te tonen dat dit werkt
en door anderen ermee te helpen. Daarom verkiezen we:

Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen
Werkende software boven allesomvattende documentatie
Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen
Inspelen op verandering boven het volgen van een plan

Hoewel wij waardering hebben voor al hetgeen aan de rechterkant staat vermeld,
hechten wij méér waarde aan wat aan de linkerzijde wordt genoemd.

Achter het Agile Manifest schuilen een aantal principes die worden gevolgd.

Geschiedenis van Agile

Agile betekent letterlijk: “behendig, lenig”. In de ICT wereld staat het voor het ontwikkelen van software in korte en overzichtelijke perioden. Deze perioden heten ‘iteraties’ en zijn als het ware kleine projecten, waarin telkens werkende software wordt opgeleverd. Het betrokken team werkt bij agile ontwikkeling zeer intensief samen, communiceert continu in persoon, met elkaar en met andere betrokkenen van het project. Het team probeert aan het einde van iedere iteratie vrijwel altijd iets bruikbaars op te leveren. Na iedere iteratie heroverwegen de ontwikkelaars, dankzij feedback van de klant, de tussentijds opgeleverde resultaten en passen deze, waar nodig, aan.

Intussen heeft agile ook haar weg gevonden buiten de ICT. De focus op klantwaarde, zelforganiserende teams en het opleveren van tussentijdse resultaten blijken organisatie breed van toegevoegde waarde te kunnen zijn. Agile kan prima naast bijvoorbeeld Lean en Six Sigma worden toegepast. Waar Lean de focus heeft op het elimineren van verspilling en Six Sigma de focus op procesverbetering, heeft agile de focus op het continu leveren van zoveel mogelijk klantwaarde door in iteraties waardevolle producten of diensten te leveren.

Meer informatie over de toegevoegde waarde van Agile is te vinden in ‘De kritische succesfactoren van agile’.

Bronnenlijst:
Boehm, B. W. (1988). A spiral model of software development and enhancement. Computer, 21(5), 61–72. IEEE Computer.
Gerrits, T., Groot, R. de. & Venneman, (2013). Agile, pocketguide voor wendbare organisaties. Zaltbommel: Van Haren Publishing.
Jonge, M. de. (2009). Agile webontwikkeling. http://naarvoren.nl/artikel/agile_webontwikkeling/.
Royce, W. (1970). Managing the development of large software systems. In Proceedings of IEEE Westcon.
Sommerville, L. (1996). Software process models. ACM Computing Surveys. 28 (1), 269-71.
Thomas, D. et al (2001). Agile manifesto. http://agilemanifesto.org.

De kritische succesfactoren van Agile

De succesfactoren van Agile: Sinds het ontstaan van het Agile manifest, vijftien jaar geleden, is er veel onderzoek gedaan naar het succes van het gebruik van Agile ontwikkelmethoden. Wat is er voor nodig om Agile projecten te doen slagen? Welke kritische succesfactoren zijn hiervoor nodig?

Eén van de meeste bekende Agile ontwikkelmethode is Scrum. Scrum omvat veel kritische succesfactoren die we ook in Agile projecten terugzien. De kritische succesfactoren die Scrum en Agile delen zijn:

Succesfactoren van Agile

Voor Agile projecten zijn verder de KSF’s van belang met een focus op verandermanagement, het integreren van de wensen van de klant, de focus op risicomanagement, interdisciplinaire project teams en projectmanagement. Uit andere onderzoeken komen ook nog de punten van zelf organiserend teamwerk, een coöperatieve bedrijfscultuur, het hebben van een heldere visie (en deze ook uitdragen naar alle stakeholders) en het belang van goede klantrelaties naar voren.

Hoewel er veel overlap zit tussen de succesfactoren van Agile en Scrum, vraagt het gebruik van Scrum zelf nog om een aantal andere KSF’s. Het is van belang dat er in een consistent tempo wordt gewerkt aan het project en het opleveren van resultaten. Daarnaast is er veel discipline vereist van het hele team. Men zit in een continu leerproces. Dit vraagt om veel doorzettingsvermogen en veel aandacht voor de klant en het product. Bij Scrum draait het om het snel leveren van waardevolle resultaten. Een meer inhoudelijke kritische succesfactor van Scrum is de Daily Scrum. De Daily Scrum bestaat uit dagelijks face-to-face overleg binnen het team. Dit wordt gezien als een belangrijke voorwaarde voor het succes van Scrum.

Samengevat gaat het merendeel van de hierboven genoemde KSF’s over aandacht en inrichting voor de volgende twee waarden uit het Agile manifest, namelijk mensen en hun onderlinge acties en samenwerking met de klant. Waarbij communicatie, teambuilding, feedback, betrokkenheid, snelle besluitvorming en ondersteuning van het management de speerpunten vormen uit meerdere onderzoeken.

 

Bronnenlijst:

  1. Chow, T. & Cao, D.B. (2008). A survey study of critical success factors in Agile software projects. The Journal of Systems & Software, 2008, Volume 81, Issue 6.
  2. Franken, M. (2013) Scrum voor Dummies. Amsterdam: Pearson Benelux BV.
  3. Goldstein, I. (2014). Scrum Shortcuts, without cutting corners. New Jersey: Pearson Education Inc.
  4. Koneru, A. (2008) Professional communication (2e herziene druk). New Delhi: Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited.
  5. Lacey, M. (2012).The Scrum Field Guide: Practical Advice for Your First Year New Jersey: Pearson Education Inc.
  6. Misra, S.C., Kumar, V. & Kumar, U. (2009). Identifying some important success factors in adopting Agile software development practices. The Journal of Systems and Software 82, pg.1869–1890.
  7. Pikkarainen, M., Salo, O., Kuusela, R. & Abrahamsson, P. (2012). Strengths and barriers behind the successful Agile deployment—insights from the three software intensive companies in Finland
  8. Empirical Software Engineering, 12/2012, Volume 17, Issue 6.
  9. Project Management Institute. (2012). PMI’s Pulse of the Profession in-DePth rePort Organizational Agility.
  10. Sillitti, A., Hazzan, O., Bache, E. & Albaladejo, X. (2011). Agile Processes in Software Engineering and Extreme Programming. Berlin/Heidelberg: Springer- Verlag.
  11. Stankovic, D., Nikolic, V., Djordjevic, M. & Cao, D.B. (2013). A survey study of critical success factors in Agile software projects in former Yugoslavia IT companies. Journal of Systems and Software, Volume 86, Issue 6, June 2013, Pg. 1663–1678.
  12. Van Solingen, R. & Van Lanen, R. (2013). Scrum voor managers (1e druk). Den Haag: BIM Media BV.
Heidie van der Putten

Heidie van der Putten

Planningscoördinator

Op dit moment zijn we gesloten. Laat een bericht achter en we nemen z.s.m. contact met je op.

Heidie van der Putten
Hallo, kan ik je ergens mee helpen?
Start gesprek via:
chat