Een agile mindset - wat is dat eigenlijk?

De agile mindset zou de basis moeten zijn van "being agile" - het agile zijn. Als mensen over een agile mindset beschikken, is iedere organisatie klaar om te transformeren naar een wendbare organisatie. Als je googlet op "agile mindset" krijg je veel mogelijke betekenissen. De meeste beschrijvingen zijn helaas erg vaag: 'Het is hetgeen waar de agile waardes en principes op gebaseerd zijn.' Dat klinkt goed, maar wat betekent dat?

Een andere beschrijving: 'Een agile mindset gaat over waarden, en denkstijlen die zorgen dat je op het werk wendbaar wilt en kunt zijn.' Klinkt ook goed. Maar zegt helaas net zo goed niks. 'Het is een manier van kijken, doen, handelen én voelen.' Is alles wat we doen niet een manier van kijken, doen, handelen en voelen?

Krijg jij soms ook het gevoel dat de agile mindset als term meer een hype is? Of dat het zelfs als excuus wordt gebruikt voor haperende transformaties; Wanneer een agile coach geen verandering krijgt binnen een klassieke organisatie wordt dat gewijd aan het ontbreken van een agile mindset onder de mensen.

Agile mindset: houding & gedrag

Mindsets komen er in alle kleuren en maten: social, growth, positive thinking, creative, agile, etc. Een mindset is je persoonlijke houding tegenover, en je reactie op situaties. Bijvoorbeeld: mensen met een social mindset willen met anderen samen zijn, zijn nieuwsgierig naar nieuwe mensen en staan open voor nieuwe contacten. Mensen met een growth mindset willen vooral zichzelf blijven ontwikkelen.

Een mindset is af te meten aan het gedrag dat mensen laten zien. De social mindset zoekt andere mensen op. De growth mindset daagt zichzelf elke dag weer uit. Zo kun je een mindset concreet en tastbaar maken. Hoe zit dat dan met de agile mindset? Wat doen mensen die een agile mindset hebben?

Indicatoren

De volgende punten zijn concrete indicatoren waaraan je kunt zien in hoeverre een team een agile mindset heeft:

• Voor het team is falen een kans om te leren.
• Teamleden omarmen verschillende benaderingen en ideeën.
• Mensen hebben plezier.
• Het werktempo is behapbaar.
• Teamleden accepteren veranderingen en passen zich gemakkelijk aan.
• Iedereen is open en transparant, ook wanneer men fouten maakt of moeite heeft met een taak.
• Mensen willen samenwerken.
• Het team is waakzaam voor de valkuil van antipatronen: het (blijven) toepassen van een oplossing voor specifieke problemen terwijl die oplossing niet effectief is.
• Mensen willen graag kennis en ervaring met elkaar delen.
• Mensen en teams zijn gericht op het tastbaar creëren van waarde.

Teams ontwikkelen

Als agile coach kan ik hier mee uit de voeten. Door te kijken naar houding en gedrag is de agile mindset niet langer een vage kreet of een slap excuus. Het is nu iets concreets, iets tastbaars. Het ontwikkelen van de agile mindset is onderdeel van onze training NLP voor Agile Coaches. Het is iets waar je als transformatie coach mee aan de slag kunt. Iets waar je organisaties en teams in kunt ontwikkelen en waarmee je kunt toetsen of mensen zich richting een agile mindset bewegen.

Herken de verschillende DISC persoonlijkheidsstijlen in een video call

In dit blog kijken we naar de persoonlijkheidsstijlen uit DISC. Als je je communicatie op deze stijlen aanpast, verloopt een call veel soepeler en effectiever. Laten we een kijkje nemen hoe je deze stijlen ook virtueel snel herkent. We gebruiken hiervoor de beeldspraak uit het boek Hoogvliegers van Rosenberg en Silvert. 

Afbeelding met tekst

Automatisch gegenereerde beschrijving
De adelaar staat voor D - Dominant 

De adelaar is een leider. Als hij thuis moeten werken, heeft hij de neiging om zich nog meer in hun werk te storten. Hij wil vooruit en stuurt plannen uit om het team, de organisatie, Nederland en de wereld de crisis door te helpen. In een video call komt hij met een compacte agenda, begint snel te praten, vaak zonder te beseffen dat de andere mensen ook het woord willen of dat zijn camera nog uit staat. Een adelaar probeert de call zo kort mogelijk te houden, zodat iedereen weer snel aan het werk kan. Vraag een adelaar vooraf om bij discussies zijn mening als laatste te geven. Het doel van de meeting is immers ieders expertise mee te wegen en tot een gedragen aanpak te komen. 

Afbeelding met tekst

Automatisch gegenereerde beschrijving
De papegaai staat voor I – Interactief 

De Papegaai verzamelt mensen om zich heen. Dit hebben ze nodig om een goed gevoel over zichzelf te houden. Ze hebben waarschijnlijk de meeting geïnitieerd of als eerste toegezegd. Ze vertellen aan de eerste aanwezigen enthousiast hun mooie nieuwe ideeën, ook al zijn de ideeën uit de vorige call nog niet half omgezet. Benut de kracht van de papegaai om het doel van de meeting voor iedereen begrijpelijk uit te leggen en met enthousiasmerende werkvormen hiervoor te komen. 

Lagant Verandergids 09eb5eb6 4440 4578 ac65 49a99d9a2dfd
De duif staat voor S – Stabiel 

De duif houdt van stabiliteit in zijn werkomgeving en het mensen naar de zin maken. Daarom kunnen zij nog wel eens wat langer de tijd nodig hebben om te wennen aan thuiswerken. Een dagelijkse check-in helpt de duif om contact te houden met zijn teamgenoten en zorgt voor het besef dat het team er nog steeds voor hen is. Omdat de duif graag de goede vrede bewaart, wil hij zijn mening nog wel eens erg voorzichtig brengen. Zorg ervoor dat deze mening door iedereen gehoord wordt en voldoende aandacht krijgt. De duif weet namelijk precies wie je in de organisatie nodig hebt om dingen voor elkaar te krijgen. 

Lagant Verandergids c51ebf11 3d5a 4a32 8db0 57cbc0aee2a7
De uil staat voor C – Consciëntieus 

Voor de uil heeft nu de tijd van zijn leven, mits hij thuis een rustige ruimte voor zichzelf heeft en hij overal bij kan. De uil wekt taakgericht, liefst met een duidelijke takenlijst en met zo min mogelijk verstoringen. De uil raakt geïrriteerd als mensen zich niet aan afspraken of regels houden. Door zijn gedetailleerdheid en oog voor detail heeft de uil in een call meer tijd nodig dan de adelaar of de papegaai om zich een mening te vormen. Informeer hem vooraf over zaken waarbij zijn inzicht van belang is, zodat hij zich al in de zaak kan verdiepen. 

Wil je meer weten over de DISC persoonlijkheidsstijlen? Het is één van de vele onderwerpen die aanbod komt in onze Teamcoach Expierince opleiding! 

Klant aan het woord

Agile & COVID-19

Veel directies hebben nog altijd twijfels over het invoeren van Agile binnen hun organisaties. Dit wordt natuurlijk ook aangewakkerd door berichtgeving zoals “Agile projecten vallen in de praktijk duurder uit dan projecten die op de traditionele manier worden uitgevoerd”. Nadeel van dit soort onderzoeken is vaak dat het niet geheel duidelijk is wat er nu precies gemeten is in het onderzoek. Het best mogelijk dat een Agile traject duurder is dan een traditioneel traject maar dat, in tegenstelling tot een traditioneel project, het Agile traject precies heeft opgeleverd wat de klant nodig had. Hoe neem je dit dan mee in een onderzoek?

Ook McKinsey & Company is dit niet ontgaan en zij hebben recent een mooi onderzoek beschreven over bedrijven die Agile breed en goed hebben geïmplementeerd. Wat bleek? Deze organisaties waren in staat sneller en succesvoller te reageren op de Corona crisis dan bedrijven die Agile niet of niet adequaat hadden geïmplementeerd.

Een conclusie uit dit onderzoek dat in samenwerking met de Harvard Business School is uitgevoerd: “Bedrijven die hoger scoorden in het managen van de impact van COVID-19-crisis, waren tevens de bedrijven die Agile vollediger in hun bedrijfsmodellen hebben geïntegreerd.” (vertaald weergegeven)

Essentieel in dit onderdeel is dat deze bedrijven Agile echt hebben geïntegreerd binnen hun bedrijfsprocessen in vergelijking tot andere organisaties die enkel een aantal teams met Scrum laten werken. Doordat in deze organisaties de bevoegdheid tot het nemen van beslissingen (binnen vooraf bepaalde grenzen) binnen de verschillende teams liggen, konden deze beslissingen sneller worden genomen. Ook waren deze teams in staat hun prioriteiten snel en soepel aan te passen en nieuwe werkwijze in te voeren.

Een belangrijk uitgangspunt bij het invoeren van Agile is niet alleen te kijken naar de korte termijn uitgave maar ook wat het op langere termijn voor de organisatie kan betekenen. Persoonlijk ben ik er van overtuigd dat de meeste directies binnen bedrijven zullen moeten toegeven dat er toch meer voordelen dan nadelen zitten aan het invoeren van Agile.

Hoe bouw je als Product Owner goed presterende Scrum Teams?

1. Begrijp de pijn en behoeften van je klant

Upgrade de gebruiker, niet je product. Bouw geen betere camera’s – bouw betere fotografen. – Kathy Sierra 

Je (toekomstige) klanten komen niet bij jou voor je product. Ze willen iets dat hun eigen leven zal verbeteren – de vooruitgang die het biedt. Je moet je concentreren op het begrijpen van de pijnen, verlangens, ambities en problemen van je klant als jij een geweldig product wilt bouwen dat waarde levert. 

Om je te verplaatsen in de klant en zijn of haar pijn en behoeften is de empathy map een mooie tool. Wij hebben hiervoor een template beschikbaar die je direct kan toepassen. Deze vind je onderaan dit blog. 

2. Maak van het leveren van waarde een teaminspanning 

Het leveren van een waardevol product is teamwork! Als Product Owner moet je ervoor zorgen dat het hele Scrum team begrijpt hoe we waarde leveren aan onze klanten en het bedrijf. Dit doe je door het Scrum team actief bij discussies te betrekken om te beslissen wat het juiste is om te bouwen om de beste resultaten te bereiken. 

Je krijgt terug wat je geeft. Betrek je team bij je beslissingen en zij zullen zich betrokken voelen waarmee de inzet omhoog zal gaan. Doe je dit niet dan creëer je afstand en zal het team ook minder geven om de uitkomst.  

3. Creëer een omgeving waarin het veilig is om fouten te maken 

“Als falen geen optie is, dan is succes dat ook niet.” – Seth Godin 

Bij elke sprint bestaat de kans dat je team faalt. De manier waarop je het team behandelt in tijden van mislukking is essentieel voor succes. Falen zou in orde moeten zijn, op voorwaarde dat we hier iets van leren om ons te helpen slagen in de toekomst. 

De vijf disfuncties van een teammodel van Patrick Lencioni laten zien waarom psychologische veiligheid essentieel is voor het creëren van een goed presterend team. Psychologische veiligheid ontstaat wanneer teamleden zich veilig voelen om risico’s te nemen en zich kwetsbaar op durven stellen. 

De 5 disfuncties van een teammodel worden ondersteund door onderzoek van project Aristoteles bij Google. Zij ontdekten dat psychologische veiligheid belangrijker is dan het hebben van een team van supersterren. 

Om Scrum te laten werken, is psychologische veiligheid essentieel. Een procesraamwerk kan alleen leiden tot een beter werkproces als er een basis is van psychologische veiligheid die experimenteren en falen mogelijk maakt. 

4. Richt je inspanningen op het doen van de juiste dingen 

“Eenvoudig kan moeilijker zijn dan complex: je moet hard werken om je denken helder te krijgen om het eenvoudig te maken. Maar uiteindelijk is het het waard, want als je daar eenmaal bent, kun je bergen verzetten. ” – Steve Jobs 

Ik zou zeggen dat de belangrijkste taak van een Product Owner het creëren van focus is. Je moet elimineren wat er niet toe doet, zodat wat er wél toe doet opvalt. Anders verminderen de dingen die er niet toe doen de waarde van jouw product. 

Scrum helpt Product Owners op een natuurlijke wijze zich te focussen, door elke Sprint een duidelijk Sprintdoel te eisen. 

Werken met Sprintdoelen is niet genoeg. Er moet een overkoepelende productvisie en productstrategie aanwezig zijn om de samenhang tussen de verschillende sprintdoelen te waarborgen. 

5. Begin met onderzoek voordat je begint met leveren 

De meeste bedrijven zitten nog altijd vast in de fabrieksmodus en staan te juichen wanneer teams nieuwe functies uitbrengen. Weersta de verleiding om iedere keer een nieuwe functie te gaan bouwen wanneer iemand hierom vraagt. Onderzoek eerst en bouw later. Geef prioriteit aan onderzoeken en leren, zodat je begrijpt wat het belang is van die functie en wat er eigenlijk nodig is om die functie tot een succes te maken. 

Voer experimenten uit en verzamel bewijsmateriaal, zodat je zoveel mogelijk weet over wat de klant nodig heeft voordat je een functie gaat bouwen. Streef naar minder maar beter. Soms is het logisch om tegelijkertijd te bouwen en te leren. Maak eerst een bewuste beslissing als de beste manier is om de kans op het juiste bouwen te vergroten. 

Als een functie eenmaal in je product is opgenomen, hoe waarschijnlijk is het dan dat deze wordt verwijderd? Als de functie er eenmaal inzit heeft deze vrijwel altijd onderhoud nodig. Daarom doe je er goed aan bewust te kiezen bij het bouwen van nieuwe functies. Begin met het maken van een hypothese en evalueer onderweg of je hebt bereikt wat je wilde bereiken. 

6. Hou je Product Backlog kort 

Ga bewust om met de items die je op je Product Backlog plaats. Je wilt voorkomen dat je je Product Backlog vervuilt met ideeën of dingen die je waarschijnlijk niet zult oppikken. Behandel je Product Backlog als melk: heb net genoeg voor de nabije toekomst, maar niet meer. Anders wordt je Product Backlog oud en zal het moeite kosten om weer vers te maken.  

7. Wees lui met het schrijven van Product Backlog Items 

Veel Product Owners besteden veel tijd aan het schrijven van Product Backlog Items. Mijn tip: doe dit niet! Het is een grote tijdverspilling en het is niet de manier om waarde toe te voegen aan het Scrum team. Een uitgebreid beschreven product Baclog Items helpt om de functie goed te bouwen, maar niet de juiste functie te bouwen. Op basis van mijn persoonlijke ervaring mag een Product Owner slechts 20% van zijn tijd besteden aan levering, 80% aan ontdekking en validatie. 

Richt je op het begrijpen van het probleem dat je probeert op te lossen en geef deze informatie door aan het ontwikkelingsteam. Maak vervolgens samen de Product Backlog Items. Op deze manier is het een werkend product van het hele Scrum team, in plaats van alleen jou. Door hier samen aan te werken zal iedereen hetzelfde begrijpen en onthouden wat er moet gebeuren om het product te verbeteren. 

Uiteindelijk doet het er niet toe wat er in het Product Backlog Item is opgeschreven: Dat het Ontwikkelingsteam het begrijpt, is het belangrijkste. 

8. Verwijder ongebruikte en niet-waarde toevoegende functies

Elke functie moet waarde toevoegen aan je product en de contributie betalen. Functies die niet hun eigen gewicht trekken, verminderen de waarde van je product. Ongebruikte functies zijn als parasieten die geld verbranden om in leven te blijven: infrastructuurkosten, kosten als gevolg van productieproblemen en onderhoudskosten om ze aan nieuwere versies te laten werken. Je kunt niet snel inspelen op veranderingen wanneer al deze parasieten je vertragen. 

Verwijder deze functies daarom snel, omdat het capaciteit vrijmaakt om aan waardevollere dingen te werken en in de loop van de tijd veel geld bespaart. 

Het verwijderen van ongebruikte functies is om twee redenen moeilijk: 

  1. Het is moeilijk om erachter te komen welke functies in jouw product er echt toe doen, vooral als je niet begrijpt hoe jij waarde toevoegt aan jouw klanten. 
  1. Mensen hebben er een hekel aan om dingen te verliezen, veel meer dan het verkrijgen van nieuwe dingen. Dit wordt verliesaversie genoemd. Dus zelfs als slechts een paar klanten een zeer impopulaire functie gebruiken, kunnen ze hier veel weerstand tegen tonen, omdat mensen een hekel hebben aan het verliezen van wat ze al hebben. 

9. Laat het team de oplossing bedenken, maar daag ze uit! 

Als Product Owner moet je je concentreren op het uitleggen van het probleem dat je wilt oplossen. Het is niet jouw taak om een technische oplossing te bedenken. Jouw taak is er voor zorgen dat de technische oplossing de meeste waarde oplevert. Daag je team uit als je denkt dat ze met een te ingewikkelde oplossing komen om er zeker van te zijn dat al die complexiteit echt nodig is. Oplossingen moeten zo eenvoudig mogelijk zijn, maar niet eenvoudiger. 

10. Manage je klanten niet, betrek ze erbij 

Ongelukkige stakeholders kunnen jouw baan als Product Owner het leven zuur maken. Daarom is het erg belangrijk dat je een manier vindt om ze tevreden te houden. De beste manier om dit te doen is niet door je stakeholders te managen, maar door ze erbij te betrekken. Een eenvoudige manier om je belangrijkste stakeholders te betrekken, is door ze uit te nodigen voor de volgende Sprint Review.

Thuiswerken

Lagant Verandergids 13 Thuiswerken v3

HET middel voor transparantie: STICKY-NOTE!

Herken je de volgende situatie? Je bent in een workshop. 15 personen hebben waardevolle tijd vrijgemaakt om gezamenlijk aan een oplossing te werken. Iedereen is hard aan het brainstormen. Sticky notes worden en masse opgehangen…. Maar helaas, de sticky notes krullen allemaal omhoog. Ze zijn niet leesbaar en vallen snel van de poster af. Als je dan sticky notes gebruikt, gebruik ze dan tenminste op de juiste manier. Hoe haal je een sticky-note van het blokje af? In deze blog besteed ik een welverdiend werkblad aan het onderwerp: het op een juiste manier afhalen van een sticky-note

Lagant Verandergids 1 Sticky Notes v4
© Jos Veltman

Gelukkig zijn er “gekke mieren”

Rode bosmieren

Rode bosmieren leven in grote kolonies, in nesten van organisch materiaal. Ze zijn in staat om de temperatuur in dit nest op 0,2 graden celsius nauwkeurig op temperatuur te houden. De ideale temperatuur voor het uitkomen van hun eieren. Hiertoe moet het nest wel op een zonnige plek liggen. Als een nest in de schaduw komt te liggen omdat de begroeiing er omheen het nest overwoekert, wordt het op temperatuur houden steeds moeilijker. Nu zijn de meeste mieren in het nest gewoontedieren (werksters). Ze markeren hun routes met geursporen en volgen alleen de routes waar ooit een andere mier heeft gelopen. Ze werken dus eigenlijk gehoorzaam hun werklijstje af. Zij zullen vooral steeds harder gaan werken, maar niets structureels aan het probleem doen.

De gekke mier

Gelukkig zijn er in een nest ook altijd een aantal gekke mieren (verkenners). Zij wijken af van de vaste routes en vinden daardoor nieuwe plekken die het mierenvolk nodig heeft om te overleven. De gekke mier is degene die een nieuwe plek zal vinden. Maar hoe overtuigd hij de andere mieren om hem te helpen om het hele nest te verplaatsen? Daar heeft hij wat op gevonden. De gekke mier gaat terug naar het nest en tilt een andere mier boven zijn hoofd en sjouwt hem naar de nieuwe plek. De meeste mieren die naar de nieuwe plek worden gesjouwd vinden het maar niets en lopen snel weer terug naar het nest. De gekke mier geeft echter niet op en blijft maar mieren naar de nieuwe plek sjouwen tot hij een managementmier (majoor) te pakken heeft. Deze denkt: “wat een lekkere warme plek voor een nest is dit. Ik ga de gekke mier helpen en ook mieren hier naar toe sjouwen.” Hij weet wie de andere managementmieren zijn en heeft dus meer kans op succes. Zo zijn er 2, dan 4, dan 8, dan 16 enzovoort mieren die enthousiast worden over de nieuwe plek. Na ongeveer een dag zijn dit er voldoende om ervoor te zorgen dat de werksters “Verplaatsen van het nest” op hun werklijstje krijgen. Daarna is het zo gepiept.

Zonder de gekke mier hadden ze de nieuwe plek nooit gevonden.

Leerpunt voor organisaties

Wat kunnen we nu leren van het bovenstaande voorbeeld? In organisaties hebben we andersdenkenden nodig. We hebben mensen nodig die van de gebaande paden afwijken en ons nieuwe wegen laten zien. Organisaties die alleen uit gelijkgestemden bestaan, zullen het dan ook niet lang overleven. Ook leert het voorbeeld ons dat een verandering in gang kan worden gezet door een enkeling, maar deze heeft draagvlak nodig. Alleen met voldoende draagvlak zie je dat de verandering beklijft.

In veel verandertrajecten zien we dat er onvoldoende aandacht is voor het creëren van draagvlak binnen de organisatie. Het is dan ook niet zo vreemd dat veel verandertrajecten niet het verwachte resultaat hebben.

Mijn collega Scrum Master als projectleider

Scrum onder druk 

Tja, als de druk hoog wordt, grijpt management weer snel naar oude middelen. Dus we annuleren de sprint review sessie, de retrospective en laten de sprintcadans los. Plannen doen we nog wel en de dagelijkse stand-up ook. Hier bovenop ‘s middags nog maar een stand up om de voortgang te bepalen. En of dat nog niet genoeg is een dagelijkse rapportage via de mail aan het management. 

Ik had het echt met mijn collega scrum master te doen. Hij zat weer helemaal in zijn projectleidersrol, en met succes. Na de vakantie was het doel gehaald en de paniek weer voorbij. 

Doel gehaald, scrum overleden 

Management was zeer complimenteus; goede inzet, veel kunnen sturen, we waren “in-control”. De reactie van mijn collega scrum master loog er ook niet om: “Deze manier van werken wil ik NOOIT meer. Dit heeft het team en mij onnodig veel energie gekost”.  

Reanimatie 

Daarom organiseren we nu een retrospective met management en team om te kijken wat we uit de afgelopen periode kunnen leren. Natuurlijk willen we weten aan welke behoeften van management is voldaan die onze scrum werkwijze blijkbaar slechter invult. We willen echter ook op zoek naar meer Agile manieren om met minder energie toch de gewenste resultaten te kunnen leveren. 

Agile Manifesto als retrospectivetool 

Als werkvorm hebben we bedacht om het Agile Manifesto als thermometer in te zetten om de werkwijzen te plotten en effectievere alternatieven te bedenken. 

Lagant Verandergids Schermafdruk 2019 09 23 10.38.18

Lagant Verandergids Schermafdruk 2019 09 23 10.39.38
Lagant Verandergids Schermafdruk 2019 09 23 10.39.47

Lagant Verandergids Schermafdruk 2019 09 23 10.41.01
Lagant Verandergids Schermafdruk 2019 09 23 10.41.13

Benieuwd welke inzichten dat gaat geven? Herken je dit en hoe zou jij het aanpakken? 

Verandergids bij Lagant, nu even in de rol van Scrummaster Coach. 

Benieuwd welke inzichten dat gaat geven? Herken je dit en hoe zou jij het aanpakken?


Ja, bel mij terug voor een inspirerend gesprek

“Groeipijn” en de Carry Mathison Wall uit Homeland

Probleem

Dit probleem deed zich voor bij een van onze klanten. Dus gingen we aan de slag met de “Carry Mathison Wall”. Als je de serie Homeland hebt gezien, dan herken je die wel (zie plaatje). Carry is de geheim agent die de meest complexe complotten doorziet en ze met gevaar voor eigen leven aan de kaak weet te stellen. Zij hangt alle relevante informatie, artikelen, foto’s, kaarten, op in een kamer. Dit doet zij om de onderlinge verbanden inzichtelijk te maken en meer begrip en overzicht te creeren.

Aanpak

Hiervoor hebben we een “heidag” georganiseerd. We focusten ons op het verbeteren van teamwork, door een verdiepende oefening te doen aan de hand van drie persoonlijke vragen. Teamleden die soms al jaren met elkaar werkten, vertelden elkaar volstrekt nieuwe en intieme zaken over zichzelf. Dit leverde nieuwe inzichten op, meer onderling vertrouwen en meer begrip voor elkaar. Daarna de inhoud in. Namelijk waartoe zijn we op aarde. Toegelicht door de directeur/eigenaar. Waar gaat de onderneming naar toe? Wat zijn belangrijke mijlpalen en tijdstippen op de horizon?

Om de toekomstvisie uit te werken ging het team op een grote brown-“Carry Mathison Wall”-paper aan de slag. Als materiaal gebruikte het team foto’s en ander beeldmateriaal uit een grote berg tijdschriften (kilootje of 8). Deze werden verdeeld in drie stromen. De onderlinge afhankelijkheden werden gevisualiseerd met rode draadjes. Op deze visualisatie voegde het team daarna lijnen toe, om mijlpalen in de tijd uit te zetten.

Na deze sessie heeft het team deze tijdsplanning-Wall op kantoor verder vervolmaakt. Iedere week staat het gehele team om de Wall heen om deze bij te werken en aanvullende acties te definieren.

Top