Vergroot je transparantie (2)

Dit is mijn tweede blog over het belang van transparantie. In mijn vorige sprak ik over een voor mij nieuw fenomeen: de scope governance board.

Transparantie is cruciaal voor het succes van organisaties en groepen die Agile omarmen. In Scrum hebben we ook de Scrum gebeurtenissen die helpen bij transparantie, waaronder de Daily Standup, Sprint Planning, Sprint Review en Retrospective-vergaderingen. Deze events geven Developers, Product Owner en andere stakeholders de kans om problemen aan de te bespreken en eerlijk en open te zijn. De events geven het Scrum team ook de kans om zich aan te passen en te verbeteren.

Waarom is transparantie zo belangrijk in agile?

Transparantie in Agile kan niet worden overschat. In sommige organisaties is het niet eenvoudig om transparant en open te zijn. Er is veel druk om te zeggen wat het bedrijf wil horen. Maar ik geloof dat een gebrek aan transparantie op de lange termijn een Agile-team, het project, de organisatie en uiteindelijk het bedrijf schaadt.

Gebrek aan transparantie heeft in mijn ogen een negatieve impact. Anders gezegd, transparantie draagt bij aan openheid, respect en vertrouwen, niet alleen binnen teams, maar ook tussen teams. Ik geloof daar enorm in.

Vergroot transparantie in de scrum events

Er zijn verschillende stappen die een team kan nemen om de transparantie in het (Scrum) team te vergroten.

Daily scrum

In de Scrum Guide (2020) staat het volgende over de Daily en de aanwezigheid van andere rollen dan de Developers:

“De Daily Scrum is een gebeurtenis van 15 minuten voor de Developers van het Scrum Team. Om complexiteit te verminderen, wordt het elke werkdag van de Sprint op dezelfde tijd en op dezelfde plaats gehouden. Als de Product Owner of Scrum Master actief werken aan items in de Sprint Backlog nemen ze deel als Developers.”

Met andere woorden, het is een event voor de Developers en mensen die actief werken aan het Sprint Backlog. Zo kan er direct worden ingespeeld op eventuele miscommunicaties, afhankelijkheden en het delen van best practices. Komen er zaken naar boven waarop ingespeeld moet worden, dan kunnen de mensen die daarbij betrokken zijn na de Daily samen het gesprek voortzetten. Zo houd je de Daily effectief, maar hou je ook de lijntjes kort en voorkom je onnodige werkzaamheden en miscommunicaties. In het geval dat de Scrum Master en de Product Owner niet actief deelnemen aan het Backlog, is dit event dus ook niet voor hun bedoeld.

Toch heeft het voordelen om als Product Owner en Scrum Master je aan te sluiten bij de Daily. Uiteraard is het hierbij wel van belang dat deze rollen zich niet gaan bemoeien met de inhoud en het ‘hoe’ van de uitvoering van het werk. Dat blijft tenslotte het inspectie moment van developers en mensen die actief werken aan de Sprint Backlog.

Sprint planning

De Scrum Guide (2020) zegt het volgende over de Sprint Planning:
Het Scrum Team mag ook anderen uitnodigen om de Sprint Planning bij te wonen als adviseur.

Nodig mensen uit van andere afdelingen of teams die afhankelijkheden hebben met het product dat je bouwt wanneer een relevant onderwerp wordt besproken in de Planning of de refinement. Dit vergroot niet alleen je transparantie over waar jullie aan werken, leidt ook tot kortere lijntjes en betere samenwerking. De kracht is het gezamenlijk bouwen aan een gedeeld beeld van hoe de komende sprint eruit ziet.

Product- & sprint backlog

Beide Backlogs representeren een lijst met werk wat gedaan moet worden voor het te bouwen product. De Product Backlog bevat de wensen voor de toekomst. De Sprint Backlog bevat de wensen het team deze sprint gaat realiseren.

Er zijn verschillende manieren waarop je deze informatie beschikbaar kunt stellen:

Ik hoop dat ik jullie heb kunnen inspireren je transparantie zowel in het team als daarbuiten te vergroten. En natuurlijk ben ik ook benieuwd, wat zijn jullie succesfactoren in het vergoten van transparantie?

Vergroot je transparantie

Transparantie is cruciaal voor het succes van organisaties en groepen die Agile omarmen. De Scrum gebeurtenissen die helpen bij transparantie, waaronder de Daily Standup, Sprint Planning, Sprint Review en Retrospective-vergaderingen. Deze geven de Developers en de Product Owner allemaal de kans om problemen aan de orde te stellen en eerlijk en open te zijn over zaken als de voortgang van het team. De events geven het Scrum team ook de kans om zich aan te passen en te verbeteren. De “Scope Governance Board” is wat mij betreft een extra gebeurtenis om transparantie te realiseren.

Waarom is transparantie zo belangrijk in agile?

Transparantie in Agile kan niet worden overschat. In sommige organisaties is het niet eenvoudig om transparant en open te zijn. Er is veel druk om te zeggen wat het bedrijf wil horen. Maar ik geloof dat een gebrek aan transparantie op de lange termijn een Agile-team, het project, de organisatie en uiteindelijk het bedrijf schaadt.

Ik heb uit de eerste hand organisaties gezien die beweren dat ze 'openheid' willen, maar er uiteindelijk niet voor kiezen die openheid ook echt te geven. Mogelijk zitten oude overtuigingen die leiden tot angst en/of bedreiging nog te veel in de weg. Transparantie is van cruciaal belang voor het succes van softwareontwikkeling met behulp van Agile-methodologie en het is zeker de moeite waard.

Gebrek aan transparantie kan op veel zaken een negatieve impact hebben, o.a. op de samenwerking tussen klant en leverancier.

Een nieuwe manier om transparantie te vergroten: Scope gouvernance board

EEen belangrijk event die niet uit het Scrum Framework komt maar ik bij mijn vorige opdrachtgever INFO heb mogen ervaren was de Scope Governance. De opdracht was een nieuw product te bouwen voor één klant, waarin ik de rol van Scrum Master had.

Hoe werkt het en wie zitten erin?
Het Scope Governance Board kwam aan het einde van iedere sprint bij elkaar. Zij bestond uit twee vertegenwoordigers van de leverancier en twee vertegenwoordigers van de klant. In dit geval zag dat er zo uit:
Scrum Master (leverancier)
Delivery Manager (leverancier)
Product Owner (klant)
Program Manager (klant)

Welke onderwerpen bespreken we?

Voordelen van het werken met een Scope Governance Board
Mijn ervaring is dat deze meeting veel waarde toevoegde omdat deelnemers onderling verwachtingen delen. Daarmee draagt het bij aan transparantie en vertrouwen. Waarom? Iedere verwachting die anders liep konden we direct bespreken en op inspelen. Met name tegenvallers en teleurstellingen vingen de vertegenwoordigers in dit overleg onderling vooraf op. In plaats van dat je achteraf met de “billen bloot” moet en irritaties al konden ontstaan.

Ik hoop dat ik jullie heb kunnen inspireren je transparantie zowel in het team als daarbuiten te vergroten. En natuurlijk ben ik ook benieuwd, wat zijn jullie succesfactoren in het vergroten van transparantie?

Veranderkracht van organisaties en mensen

Orlando Heijmerink stelde zich deze vraag toen hij nog bij ABN AMRO werkte, waar hij leiding gaf aan diverse meerdere afdelingen en diverse collega’s coachte. Met de uitspraak dat hij graag nog trainer wilde worden, schreef hij geschiedenis voor zichzelf en Lagant. In 2016 sloot Orlando zich aan als trainer bij Lagant, waar hij nu directeur / eigenaar is samen met Jeroen Ykema. Lagant is een trainings-, consultancy bureau met als motto “leuke dingen doen met leuke mensen” en “werken aan het bedrijf waar jezelf zou willen werken”.

(tekst gaat verder onder de afbeelding)

Lagant Verandergids Orlando Blog 1 1
Orlando Heijmerink, verandergids bij Lagant

Orlando en Jeroen werken samen aan de veranderkracht van mensen en organisaties, maar ook aan die van Lagant. Sinds haar start in 1991 heeft Lagant al circa 45.000 cursisten online en offline opgeleid. Met een waardering van gemiddeld een 8 voor kwaliteit en interactiviteit, laat dit zien dat je te maken hebt met een organisatie die weet waar ze voor staat en waar ze naartoe wil.

Interactieve Online Zelfstudies

“Wat Lagant anders maakt dan andere opleiders op de markt van online trainingen is onder andere ‘de interactiviteit’,” vertelt Orlando Heijmerink enthousiast. “In plaats van een simpele PowerPoint training, gaan wij interactief met de kandidaten aan de slag. Zo werken wij met interactieve tooling als Miroborden, Mentimeter en Kahoot En dat wordt gewaardeerd! Tijdens deze corona-pandemie zien we zelfs dat onze gemiddelde beoordeling van 8.3  omhoog is gegaan naar boven de  9. Iets waar we enorm trots op zijn, maar ook scherp op moeten blijven. Daarom zijn we ook de leukste opleider van Nederland”.

“Om een organisatieverandering te bewerkstelligen, is het belangrijk dat je mensen en organisaties in hun kracht zet. Het verandervermogen van de mens is er, maar je moet ze vaak wel helpen om in beweging te komen. De context en condities scheppen waarin het kiemplantje van verandering kan doorgroeien. Dit zag ik al bij ABN Amro en dit heb ik binnen Lagant voortgezet. Deze visie doorontwikkelen, geeft me heel veel energie. Zeker als je ook de groei-mindset bij mensen ziet ontstaan.” aldus Orlando.

“Als je mensen in hun overtuiging raakt, raak je hun mindset. En als je hun mindset raakt, ontstaat er ruimte voor groei, zodat beweging mogelijk wordt. Waarmee individuen teams beïnvloeden en teams de organisatie kunnen veranderen. Mensen die werken in een context waar ze in hun kracht staan. Het verandervermogen is al aanwezig en om dit tot uitvoering te zien komen is fantastisch!”

Blijven coachen

Met een online training stopt het coachen niet. Dit kun je op diverse manieren doorvoeren. Bij Lagant hebben ze dit gedaan door bijvoorbeeld ook een ExamTrainer® bij de Online Zelfstudies aan te bieden. Orlando legt het uit; “Onze ExamTrainer® bestaat uit vele zeer relevante vragen, waarmee de cursisten zich goed kunnen voorbereiden op het examen. Deze examenondersteuning wordt zeer gewaardeerd. Op deze manier kan er in de lessen zelf meer op de inhoud worden ingegaan en gaat de aandacht naar de praktische casussen van de deelnemers zelf. Ook bieden wij bij de Zelfstudies online begeleiding aan om deelnemers nog beter te coachen”.

Verandergidsen

“Je eigen zelfredzaamheid en autonomie vergroten. Dat is wat wij doen bij Lagant. We bewegen onze cursisten eigenaarschap te nemen en daarmee de impact op hun omgeving te vergroten, zodat ze bijdragen aan de continuïteit- en het bestaansrecht van een organisatie,” legt Orlando uit. “We noemen ons daarom ook Verandergidsen. Als doorgewinterde specialisten gidsen (lees: vakidioten) en inspireren wij onze cursisten en klanten. Wij denken en werken vanuit ons geloof in individuen en organisaties die met plezier in hun werk samen en in verbinding willen groeien. Want plezier geeft ruimte in het brein en dat maakt groei mogelijk. En verbinding geeft sociale steun waardoor teams beter gaan (samen) werken. De middelen die Lagant hier onder andere voor inzet zijn state of the art vaardigheidstrainingen, consultancy, coaching, certificeringstrainingen, (online) zelfstudies en examentrainingen. Centraal hierin staan de termen:  interactief en, ontspannen en de rode draad is plezier!

“Het meest gelukkig worden we dan ook als deelnemers van trainingen zeggen dat ze hetgeen wat ze geleerd hebben meteen de volgende dag direct gaan toepassen in de praktijk. En als er weer gelachen is. Want een dag niet gelachen is een dag niet geleefd. Dat zijn de échte complimenten waar we blij van worden”

Consultancy opdrachten

Naast coaching en het verzorgen van (online) trainingen, doet Lagant ook diverse Consultancy opdrachten. Als voorbeeld: “Onlangs hebben we een mooie consultancy opdracht afgerond bij Business Forensics. De opdrachtgever liet ons weten dat we ze echt hebben geholpen om hun organisatie te veranderen. De taal en werkvormen die we hen aanleerden stelden hen in staat om zelf het onderling samenwerken te verbeteren.  Een groter compliment kunnen wij eigenlijk niet krijgen. We hebben de veranderkracht van Business Forensics aangesproken. Door ze inzichten en vaardigheden aan te reiken waarmee ze zelf aan de slag kunnen, hebben we de zelfredzaamheid van de mensen en de teams en daarmee de organisatie vergroot. De weerbaarheid is vergroot.” vertelt Orlando trots.

Verandergidsen met een missie

Als je zo met Heijmerink spreekt dan weet je waar de ambities van Lagant liggen. Ze zijn Verandergidsen die hun cursisten en klanten echt verder helpen. Verandergidsen, die zorgen voor een mindset-verandering bij hun deelnemers en inzicht en praktische tools meegeven om veranderingen te kunnen doorvoeren. “Wij ‘vakidioten’ kunnen via Lagant een positieve bijdrage leveren aan iemands gedrag en communicatie. Het maakt Lagant tevens een aantrekkelijke werkgever voor onze Verandergidsen. Want hier kunnen ze doen waar ze goed in zijn, met plezier hun vak uitoefenen en elkaar inspireren. Onze coaches zijn trots op wat ze hier opleveren. Kwaliteit, met ‘state of the art’ middelen en tools. En dat maakt mij ook trots. Want door onze tools en onze Verandergidsen zijn wij juist die betrouwbare leverancier met een hoge beoordeling,” aldus Heijmerink.

Van klacht naar positieve ervaring

Natuurlijk worden er ook wel eens klachten ontvangen. Daar zijn we heel open over. Alle trainers ontvangen elkaars evaluatieformulieren en die van alle cursisten. Het is prima en maakt juist dat je als organisatie scherp blijft. Orlando licht toe hoe Lagant met klachten  omgaat. “Juist hoe je met klachtenafhandeling omgaat, is belangrijk. Wij houden dit persoonlijk. We bellen onze cursist of klant altijd op als deze ons lager scoort dan een 7 (op een tevredenheidschaal van 1 tot 10) en dan luisteren we. We  zoeken vervolgens naar een maatoplossing en stellen de klant of cursist op die manier tevreden. Juist dat persoonlijke contact en die ervaring vinden wij heel erg belangrijk en onze cursisten ook. We doen er alles aan om iedere cursist die positieve ervaring mee te geven. En zijn ze echt ontevreden dan geven we geld terug, of kunnen ze een andere training volgen. Maar gelukkig komt dat nauwelijks voor. Ook bellen wij als klanten zij een 9 of een 10 geven. Het is natuurlijk heerlijk om complimenten te krijgen. Dan luisteren we zeker ook. En delen we elkaars complimenten”. lacht Heijmerink.

Steeds meer vraag naar Online Zelfstudies

Zeker in de huidige tijd, maar ook daarvoor al, zie je een enorme vraag naar online trainingen ontstaan. Deze online trainingen ofwel “Online Zelfstudies” zoals Lagant ze noemt zijn enorm populair omdat de deelnemers eigen baas zijn over de tijdstippen dat ze het volgen én hun eigen tempo kunnen volgen. Bij Lagant zie je dat de kwaliteit, de ExamTrainer® met examengarantie daar ook zeker extra pluspunten bij bieden. “Je kan dus zorgeloos aan een Online Zelfstudie van Lagant beginnen, want je weet zeker dat je slaagt. In die zelfstudies zit interactie, vind je verrassende manieren om vragen te stellen en om onderwerpen te bespreken. Filmpjes en allerlei soorten “spelletjes” activeren de cursist en zetten hem aan het denken.” vertelt Orlando.

Het zijn die filmpjes en de interactiviteit waarmee Lagant positief zich onderscheidt van andere aanbieders. Je krijgt een hele uitgebreide zelfstudie en je bepaalt zelf hoe diep je in de lesstof wilt duiken, daarbij heb je hulp van een ondersteunend platform, dat is gebaseerd op de psychologische inzichten van Psychologist Hermann Ebbinghaus (1850-1909). Aan het eind van iedere module test je je eigen kennis. Onder de “motorkap” is het zo ingericht dat je een aantal keren het juiste antwoord moet geven en dan pas kan je door naar de volgende. Daar ligt dus een slim leeralgoritme aan ten grondslag.”

Van behoefte aan certificaten naar behoefte aan competenties

De grote behoefte achter Online Zelfstudies is dat je certificaten kan behalen, die belangrijk worden geacht door overheden en corporates. Denk dan aan certificaten voor Scrum Masters, Product Owners, of Project Managers, Projectleiders, PMO’ers, Agile coaches en Team coaches. De manier van leren die Lagant biedt is flexibel, vlot en gemakkelijk.  Lagant biedt daarnaast begeleiding aan. Juist om te werken aan het verdiepen van je competenties. Hiervoor kun je coaching door één van de Verandergidsen inkopen. Een mooie hybride variant die de brug slaat tussen een klassiek klassikale en een online training. Dit draagt bij aan de behoefte van professionals om competenties en vaardigheden te ontwikkelen.

Wie zijn de cursisten van Lagant?

Onze doelgroep bestaat uit mensen met de ambitie iets te willen veranderen bij zichzelf, in hun organisatie of in hun team. Diegenen die hun team op sleeptouw willen nemen, die resultaten willen bereiken en een hoger niveau willen bereiken, dat zijn mensen in allerlei verschillende rollen. Denk aan, business analisten, consultants, projectleiders, productmanagers/-product owners, scrum masters, IT engineers of marketeers,

Als we het over visie ontwikkeling hebben, dan willen we natuurlijk ook weten waar Lagant uiteindelijk naartoe gaat. Orlando Heijmerink is hier duidelijk over. “Zeker in deze tijd spreekt de online wereld mensen heel erg aan. Ik ben ervan overtuigd dat dit niet meer weggaat. Het heeft wat dat betreft de digitalisering nog meer versneld. Maar, ik ben ervan overtuigd dat de klassikale trainingen straks weer aan zullen trekken. Want dat biedt netwerkmogelijkheden en contacten. Mensen zien het als een uitje en kunnen bovendien anderen uit hun vakgebied ontmoeten. Wij gaan dus niet terug naar alleen maar klassikale trainingen, maar we zullen meer hybride trainingsvormen gaan aanbieden aan onze cursisten. Waarbij Online Zelfstudies een heel belangrijk onderdeel als leeroplossing blijft.”

Innoveren of reageren? Dat is de vraag…

Het is en blijft een uitdaging voor elk bedrijf; hoe vind je de juiste balans tussen investeringen op de korte en op de lange termijn? Moet je investeren in innovatie terwijl de zaken op rolletjes lopen? Of ga je pas innoveren als de zaken er minder rooskleurig voorstaan?

In familiebedrijven vindt deze discussie tussen de verschillende generaties plaats. Meestal heeft de oudere generatie in de loop der jaren voor genoeg vet op de botten gezorgd om mindere tijden op te kunnen vangen. Zij doen wat nodig is, en zijn ervan overtuigd dat ondernemen altijd met ups en downs gaat. Na iedere terugval volgt er vanzelf weer een piek, zo is de gedachte.

De jongere generatie daarentegen kijkt met een andere bril naar de wereld. Zij zijn opgeleid met de gedachte dat je altijd in beweging moet blijven en nooit iets voor lief moet nemen. Natuurlijk moeten bepaalde tradities in ere worden gehouden, maar volgens de jongere generatie mogen ze nooit leidend zijn in de bedrijfsvoering en de besluitvorming.

Het bovenstaande is natuurlijk wat gechargeerd omschreven. Maar in de kern komt het er volgens ons op neer dat je op korte termijn beslissingen neemt waar je ook op langere termijn van profiteert. Maar ja, hoe doe je dat nou?

Kwestie van durven
Zorg dat iedereen de missie kent en de visie van jouw bedrijf onderschrijft. Vertrouw op de kennis, kunde en ervaring van je medewerkers. Dat klinkt misschien als een enorm cliché, maar zij zijn de toekomst van je bedrijf. Durf daarom out-of-the-box te denken. Nodig je medewerkers uit om mee te denken over de koers van je bedrijf en maak duidelijk dat je waarde hecht aan ieders mening. Twee weten immers meer dan één.

Durf daarnaast mensen aan te nemen die anders tegen de organisatie van je bedrijf aankijken. Van navelstaren is nog nooit iemand beter geworden. Kritische geesten met een frisse blik schudden de boel weer op. Met als resultaat dat sommige discussies, die in het verleden wellicht al vaker zijn gevoerd en gestrand, weer op gang komen. Tijden veranderen en misschien waren de ideeën destijds niet echt aan de orde, maar zijn ze vandaag de dag wél het overwegen waard.

Kijk ook eens naar de huidige leiderschapsstijlen binnen je bedrijf. Sluiten die nog wel aan bij de visie en organisatiecultuur van je bedrijf? Past je cultuur nog wel bij de medewerkers die je nu in dienst hebt? Vraag jezelf eens af of tradities versnellend of juist vertragend werken bij het behalen van je doelstellingen.

Het durven kijken naar leiderschapsstijlen heeft alles te maken met de tijd waarin je onderneemt. Niet alleen veranderen de markt, de technologie en de behoeften van je klant, ook de nieuwere generatie medewerkers verschilt significant van haar voorgangers.

Medewerkers tussen de twintig en veertig jaar verwachten andere dingen van een werkgever dan oudere medewerkers. Jongere medewerkers zijn op zoek naar een baan die hen zingeving biedt. Een baan ook waarin ze de vrijheid krijgen om meer te doen dan er in hun functieomschrijving staat beschreven. De nieuwe generatie wil graag een wezenlijk bijdrage leveren aan het grotere geheel. Ze willen gehoord worden, maar vooral willen ze over functies en afdelingen heen waarde toevoegen aan je bedrijf.

Tijd voor een nieuwe aanpak
Stroperige besluitvormingsprocessen, waar het alom bekende poldermodel vaak de oorzaak van is, zijn niet meer van deze tijd. Voordat een besluit is genomen is het antwoord alweer achterhaald. Hoe creëer je een gestroomlijnde interne organisatie en zorg je voor korte communicatielijnen en beleg je de besluitvorming dáár waar de expertise zit? En hoe zorg je voor een gezonde balans tussen de investeringen en focus op de korte termijn en doelstellingen op de lange termijn?

Dit doe je door je missie te koppelen aan de klantverwachtingen. Welke waardebeleving ervaren jouw klanten wanneer je je missie vervult? Wat is de emotionele beleving van jouw klant ten opzichte van die van je concurrenten? Wat maakt dat de klant voor jou kiest?

Wanneer dit helder is, kun je vanuit de gewenste klantbeleving naar je interne bedrijfsvoering kijken. Check de bottlenecks. Waar zit er ruis op de (communicatie)lijn? Waar zijn besluitvormingsprocessen te lang? Wie wacht er op wie voordat je klanten bediend worden? Hoe kunnen we de klantreis intern optimaliseren?

Kies voor multidisciplinaire teams
Onze ervaring is dat het antwoord in multidisciplinaire teams ligt, die over afdelingen heen worden geformeerd. Veelal zijn zij eindverantwoordelijk voor een waardeketen, in plaats van voor een stukje van de keten. Hierdoor overzien zij de hele klantreis en zijn zij in staat interne wachttijden te verkorten doordat alle relevante medewerkers dagelijks in teamverband samenwerken.

Door elke klantreis aan je missie en visie te koppelen, ontstaan er mooie dingen in je bedrijf. Iedereen weet wat zijn of haar individuele bijdrage of teambijdrage is aan het grotere geheel. Het werken in multidisciplinaire teams zorgt niet alleen voor effectiviteit, men leert het bedrijf ook door en door kennen vanuit de verschillende invalshoeken die er binnen het team vertegenwoordigd zijn.

Zelforganisatie belangrijke voorwaarde
Er is nóg een belangrijke voorwaarde om blijvend te innoveren; beleg de besluitvorming en het mandaat binnen deze multidisciplinaire teams. Dit wordt ook wel zelforganisatie genoemd. Zelforganisatie zorgt ervoor dat teams alles kunnen en mogen doen om hun doelstellingen te behalen. Begrijp ons niet verkeerd, het is geen vrijbrief voor een anarchie. Elk team dat verantwoordelijk is voor een bepaalde waardeketen of klantreis krijgt een heldere scope en goed geformuleerde kaders mee.

Dankzij deze scope en kaders kun je erop vertrouwen dat tradities niet zomaar overboord gezet worden. En dat alles wat goed werkt niet klakkeloos wordt veranderd om maar te veranderen.

Zo ontstaat er een cultuur op basis van vertrouwen, eigenaarschap en zingeving binnen ieder team en de organisatie als geheel. Dit fundament zorgt ervoor dat:

Benieuwd hoe je dit binnen jouw organisatie kunt realiseren zonder de dagelijkse gang van zaken volledig overhoop te halen?

Hoe het ooit begon! - Wat maakt een coach een goede coach?

Tot 2016 werkte Karin Schijf-Werlemann als freelancer en was betrokken bij consultancy opdrachten waarbij ze in aanraking kwam met de Agile manier van werken. In dat jaar besloot ze de stap te wagen en om het werken met Agile tot haar core business te maken. Naar aanleiding daarvan werd Agile Business Builders VOF opgericht en werd er actief gezocht naar opdrachtgevers.

In een periode dat het wat rustiger was zag Karin dat er freelance Agile Trainers gezocht werden bij GoodSense. Tijdens haar periode bij GoodSense ontmoette ze Jan. Samen kwamen zij tot de conclusie dat de Agile manier van werken en de ontwikkeling daarvan een vorm van best practices en om dit uit te breiden bij Agile Business Builders. Uiteindelijk werd in 2017 Agile Business Builders BV opgericht.

Leiderschap en cultuur

Hoe het ooit begon!

Wat maakt een coach een goede coach?

Karin komt oorspronkelijk uit de evenementenwereld en merkte al vroeg op dat er een groot verschil was in de houding ten opzichte van de klant in de hospitality branche ten opzichte van die bij grote bedrijven. Het herkennen van dit onderscheid vormt de basis voor haar huidige aanpak binnen de Agile manier van werken. Soms lijkt het erop dat de klant niet de eerste prioriteit is binnen grote bedrijven terwijl dat wel degelijk het geval zou moeten zijn.

In de horeca moet men lean werken en kan men niet tegen een klant zeggen dat die vier uur moet wachten op een antwoord op een klacht. Waarom zou dit niet toegepast worden bij grote organisaties? Dit vraagstuk vormt de basis voor de ontwikkeling van Agile Business Builders om de Agile manier van werken toe te passen binnen grote organisaties. Agile werken betekent de ontwikkeling van gedragsveranderingen bij het personeel en het bewerkstelligen van een permanente mindshift.

Jan was al eigenaar van een trainingsorganisatie die Scrum trainingen en Agile projectmanagement trainingen bood. Die organisatie had echter niet de expertise in huis om klanten ook blijvend te ondersteunen als het effect van de trainingen niet voldoende was en/of om de organisaties in ontwikkeling te houden. Om deze reden werd de BV ABB opgericht met als primair doel de ontwikkeling van bedrijven naar de Agile manier van werken en een grotere wendbaarheid van de organisatie.

ABB legt de focus op mindset&gedrag in tegenstelling tot het simpelweg invoeren van nieuwe regeltjes. We hebben een pragmatische aanpak en zetten medewerkers en het management aan om het gezond verstand te gebruiken in plaats van het volgen van trage processen. Ook al weet je dan niet direct hoe je kunt scrummen, je weet in ieder geval hoe je de Agile mindset kan gebruiken voor de ontwikkeling van de beste houding ten aanzien van de klant en hoe een hospitality mindset jouw klanten op een logische manier laat helpen.

Bij een klant met een global IT-afdeling wisten wij de mindset te veranderen. Een aantal werknemers had weerstand tegen deze ontwikkeling maar na een jaar kregen wij te horen dat juist deze personen nu Agile ambassadeurs binnen de organisatie waren geworden.

Wat is jullie onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrenten?

Agile Business Builders kan zich onderscheiden van concurrentie doordat het de focus legt op mindset. Dat kan gaan om de teamcultuur, een afdelingscultuur of de cultuur binnen de gehele organisatie. We coachen op YOWYO, de afkorting You Own What Your Observe. Er zijn bedrijven geweest die vanuit Agile weer terug zijn gegaan naar de oude manier van werken maar waarbij er werknemers vertrokken omdat de Agile manier van werken juist goed beviel.

Bij Agile Business Builders hebben wij de kennis en deskundigheid in huis om ervoor te zorgen dat de Agile manier van werken zorgt voor een langdurige mindshift. Zowel medewerkers als het management die vastzitten in de traditionele of ouderwetse manier van werken zetten wij met enthousiasme aan tot de Agile manier van werken.

Een goede coach opleiden is

cruciaal in het slagen

van agile transititie

De reden dat Agile Business Builders hier deskundig in is omdat wij niet als externe partij werken maar echt onderdeel willen zijn van de organisatie. We maken duidelijk dat we bedrijven oprecht willen hebben bij hun ontwikkeling en dat we denken vanuit de onderneming of overheidsorganisatie. Van een ingewikkelde organisatiecultuur creëren wij een eenvoudige platte structuur. We ondersteunen individuen bij hun ontwikkeling om eigenaarschap te durven nemen voor hun beslissingen en producten. In de huidige structuur en bedrijfscultuur lopen zij tegen problemen aan en Agile Business Builders kan werknemers leren om op een logische manier met problemen om te gaan.

De voornaamste concurrenten van Agile Business Builders richten zich met name op het aanleren van methodiek. Velen zijn daar erg goed in geworden maar het lukt vaak niet om grote ontwikkelingen door te voeren doordat de juiste bedrijfscultuur ontbreekt. De ontwikkeling van de juiste motivatie en bedrijfscultuur voor de Agile manier van werken is cruciaal. Alleen een werkwijze aanbieden is daarbij niet voldoende, er moet worden gecoacht en werknemers moeten op individuele basis worden benaderd. Als deze ontwikkeling van de cultuur slaagt dan vallen andere processen vaak automatisch op hun plek.

Wat heeft Agile Business Builders kunnen leren in de afgelopen jaren?

De belangrijkste les die we geleerd hebben is dat je bij alle werknemers de juiste motivatie voor de Agile manier van werken kunt bewerkstelligen maar dat je nergens komt als je niet de ondersteuning en motivatie van het management hebt. Daarom is er een leiderschap transitiemodel ontwikkelt dat zich richt op het creëren van eigenaarschap – een belangrijk onderdeel van de Agile manier van werken.

Een goede coach weet

wat coachen is

van directies en leiders

Het coachen van de directie en leiders binnen de organisatie is cruciaal want alleen zo kun je alle medewerkers in verschillende lagen bereiken. De motivatie van het management is essentieel en zij kunnen met een enkele actie de mindset van het personeel te niet doen.

Het vasthouden van verandering kan uitsluitend bereikt worden als elk individu van het bedrijf betrokken is. De deelname van het management is cruciaal omdat die leiding geven aan de Agile cultuur binnen het bedrijf. Ze moeten actief in het proces willen deelnemen en echt achter de Agile manier van werken en de bijbehorende transformatie staan.

Wat is de visie voor de toekomst?

De belangrijkste ontwikkeling voor Agile Business Builders is om een sterke positie op te markt op te bouwen en zich te ontwikkelen tot de partner op het gebied van het creëren van een cultuurverandering. Om dit te bewerkstelligen willen we blijven aantonen hoe belangrijk het is dat alle medewerkers en het management betrokken zijn bij het proces naar de Agile manier van werken. Door deze kernwaarden consequent en consistent aan te houden verkrijgen wij een belangrijke positie op de markt.

Nieuwe werknemers van Agile Business Builders moeten zich herkennen in de bovenstaande waarden en motivaties en daar ook zelf 100% in geloven. Daarnaast is het van belang dat ze herkennen dat er geen vaste aanpak geldt voor alle organisaties en dat de ontwikkeling naar de Agile manier van werken en het behalen van doelstellingen een op maat gemaakt plan vereist.

Het is belangrijk om bij het bepalen van het proces snel dingen aan te voelen waarbij je begint bij het doorgronden van de huidige bedrijfscultuur, hoe de mindset is bij verschillende afdelingen en hoe je medewerkers kunt meenemen in de transformatie naar de Agile cultuur en waar deze omschakeling goed voor is. Hoe ver we daarin gaan is een kwestie van maatwerk en moet passen bij de organisatie.

Wat maakt een coach een goede coach?

Een goede coach heeft de capaciteiten om individuen en teams uit te dagen, feedback te geven en van de gebaande paden af te gaan. De coaches van ABB durven het aan om kritieke punten aan te wijzen en oude patronen en procedures te doorbreken. De ontwikkeling naar een Agile manier van werken is niet vanzelfsprekend en onze coaches kijken goed naar de organisatie voordat er een plan wordt opgesteld. Zo wordt er gekeken naar hoe teams samenwerken, hoe de afdelingen zijn samengesteld en wat de mensen nodig hebben. Zo kunnen zij de Agile manier van werken specifiek toespitsen op de unieke organisatie.

Een goede coach

kan teams en individuen uitdagen

De coaches die werkzaam zijn voor Agile Business Builders hebben allemaal hun sporen verdiend en beschikken over uitgebreide kennis op het gebied van verandermanagement, coaching, consulting en de ontwikkeling van teams. Door de ontwikkeling van zingeving, integriteit en eigenaarschap kunnen wij mensen motiveren om zich te blijven ontwikkelen en een permanente cultuurverandering door te voeren.

Wat gaat 2021 brengen voor Agile Business Builders?

De belangrijkste ontwikkeling die wij verwachten voor 2021 is dat wij plaatselijke overheden willen helpen met de digitale transformatie. Deze organisaties helpen om obstakels die de ontwikkeling tot een Agile organisatie kunnen blokkeren te verhelpen. Een andere ontwikkeling is dat wij ons gaan richten op een aantal familiebedrijven die een Agile cultuuromslag willen bewerkstelligen. Tenslotte wil Agile Business Builders zich richten op een aantal mooie nieuwe samenwerkingsverbanden.

Wat is jullie grotere doel?

We willen dat Agile Business Builders op de kaart komt te staan als de go to partner als het gaat om het implementeren van de Agile manier van werken. Dat bedrijven ons weten te vinden als zij deze ingrijpende ontwikkeling aan willen gaan. Bedrijven die het idee hebben dat ze vastgeroest zitten in een bepaalde manier van werken die waar wij bij Agile Business Builders een echte uitdaging in zien.

Eigenaarschap is essentieel voor het versnellen van agility

Eigenaarschap is essentieel voor het versnellen van agility. De kern van agile werken is dat een succesvolle organisatie werkt met kleine, zelf-organiserende teams. Dat klinkt eenvoudig, maar de praktijk wijst uit dat de overgang niet zomaar wordt ingevoerd. In deze blog stellen we je voor aan YOWYO! een afkorting voor het Engelstalige ‘You Own What You Observe’.

Eigenaarschap is essentieel

voor het versnellen van agility

Bij het invoeren van agile werken is er vaak sprake van veel enthousiasme bij individuele werknemers. Het is belangrijk om te zoeken naar de juiste balans tussen enthousiasme bij werknemers en een goede samenwerking binnen de organisatie in het algemeen. Bij de overgang naar een Agile manier van werken neemt enthousiasme namelijk snel af als er lang gewacht moet worden op beslissingen vanuit andere afdelingen, door bestaande slecht werkende organisatiestructuren of het niet zelfstandig kunnen functioneren als team. Ook een gebrek aan betrokkenheid vanuit het management kan funest zijn.

Agile werken is continu durven vernieuwen

Kernwoorden van een agile manier van werken zijn dat organisaties een hoge mate van openheid en samenwerkingen met de klant kennen. De organisatie is constant in ontwikkeling en individuen en teams moeten onderling feedback kunnen en durven geven om een doorlopende groei te bewerkstelligen. Er wordt met topteams gewerkt die zelfstandig werken en die, nog belangrijker, eigenaarschap durven te nemen voor hun acties, zowel als team als individueel.

Eigenaarschap is essentieel

bij agile werken

Dit eigenaarschap wordt dus ook wel omschreven als YOWYO! We gaan hierin op de verschillende ‘breinen’ de we bij individuen en teams herkennen.  Het creëren van een YOWYO! brein is cruciaal om alle delen van een organisatie samen te laten werken en een effectieve manier van agile werken te bereiken.

Wat is een OWW brain?

In het Nederlands kan een OWW brain een AUW brein genoemd worden. Kenmerkend voor het bezit van dit brein en de gedachtes die daaruit voor komen zijn dat je vaste denkpatronen kent waar je moeilijk van kunt afwijken. Je hebt geen motivatie om je leven of denken te verbeteren en ervaart feedback als persoonlijke kritiek. Als je iets (nog) niet kunt, dan zul je het ook niet doen.

Zo zit het

met het WOW brain

Daarna herkennen we de WOW brain, of WAUW-brein op z’n Hollands. Mensen met een WOW-brein durven hun grenzen te verleggen en kunnen fouten maken om daarvan te leren. Feedback is noodzakelijk voor zelfbeoordeling en mensen en teams met WOW-breinen kunnen zo ontwikkelingen doormaken.

Een YOWYO!-brein is een nieuwe manier van denken

Nog een stap verder gaat het YOWYO!-brein. Als jij en je team over deze Agile manier van denken beschikken dat ben je in staat om eigenaarschap te nemen voor de observaties die je doet en ken je dus een hoge mate van verantwoordelijkheid. Deze denkmethode geeft je de mogelijkheid om nieuwe kansen te creëren en uitdagingen op te pakken en uit te voeren.

Benieuwd wat YOWYO! voor jouw organisatie kan betekenen? Met een Agile manier van werken kunnen de individuen die teams vormen zorgen voor zelfstandige teams die doelen bereiken met een positieve mindset. Ook is een YOWYO! brein cruciaal om ook het management en teams onderling een agile denkwijze aan te leren.


Karin Schijf | Agility Coach – Cultural Change of YOWYO

Door teams te observeren en te coachen, heb ik geleerd hoe we iedereen in de ‘do state of mind’ kunnen krijgen; het is door ze te leren hoe ze YOWYO! Een verschuiving in mindset en gedrag is in eerste instantie altijd uitdagend en een beetje eng, maar eenmaal verschoven is de meerwaarde direct voelbaar. Ik heb deze zelf bevorderende teamreis vastgelegd in een boek speciaal ontwikkeld voor coach de coach trajecten.

Wil je je team een ​​boost geven?

Ik leg je graag uit hoe dit boek je team naar het volgende niveau zal helpen en 100% verantwoording aflegt!

Gewoon ... YOWYO!

Een agile mindset - wat is dat eigenlijk?

De agile mindset zou de basis moeten zijn van "being agile" - het agile zijn. Als mensen over een agile mindset beschikken, is iedere organisatie klaar om te transformeren naar een wendbare organisatie. Als je googlet op "agile mindset" krijg je veel mogelijke betekenissen. De meeste beschrijvingen zijn helaas erg vaag: 'Het is hetgeen waar de agile waardes en principes op gebaseerd zijn.' Dat klinkt goed, maar wat betekent dat?

Een andere beschrijving: 'Een agile mindset gaat over waarden, en denkstijlen die zorgen dat je op het werk wendbaar wilt en kunt zijn.' Klinkt ook goed. Maar zegt helaas net zo goed niks. 'Het is een manier van kijken, doen, handelen én voelen.' Is alles wat we doen niet een manier van kijken, doen, handelen en voelen?

Krijg jij soms ook het gevoel dat de agile mindset als term meer een hype is? Of dat het zelfs als excuus wordt gebruikt voor haperende transformaties; Wanneer een agile coach geen verandering krijgt binnen een klassieke organisatie wordt dat gewijd aan het ontbreken van een agile mindset onder de mensen.

Agile mindset: houding & gedrag

Mindsets komen er in alle kleuren en maten: social, growth, positive thinking, creative, agile, etc. Een mindset is je persoonlijke houding tegenover, en je reactie op situaties. Bijvoorbeeld: mensen met een social mindset willen met anderen samen zijn, zijn nieuwsgierig naar nieuwe mensen en staan open voor nieuwe contacten. Mensen met een growth mindset willen vooral zichzelf blijven ontwikkelen.

Een mindset is af te meten aan het gedrag dat mensen laten zien. De social mindset zoekt andere mensen op. De growth mindset daagt zichzelf elke dag weer uit. Zo kun je een mindset concreet en tastbaar maken. Hoe zit dat dan met de agile mindset? Wat doen mensen die een agile mindset hebben?

Indicatoren

De volgende punten zijn concrete indicatoren waaraan je kunt zien in hoeverre een team een agile mindset heeft:

• Voor het team is falen een kans om te leren.
• Teamleden omarmen verschillende benaderingen en ideeën.
• Mensen hebben plezier.
• Het werktempo is behapbaar.
• Teamleden accepteren veranderingen en passen zich gemakkelijk aan.
• Iedereen is open en transparant, ook wanneer men fouten maakt of moeite heeft met een taak.
• Mensen willen samenwerken.
• Het team is waakzaam voor de valkuil van antipatronen: het (blijven) toepassen van een oplossing voor specifieke problemen terwijl die oplossing niet effectief is.
• Mensen willen graag kennis en ervaring met elkaar delen.
• Mensen en teams zijn gericht op het tastbaar creëren van waarde.

Teams ontwikkelen

Als agile coach kan ik hier mee uit de voeten. Door te kijken naar houding en gedrag is de agile mindset niet langer een vage kreet of een slap excuus. Het is nu iets concreets, iets tastbaars. Het ontwikkelen van de agile mindset is onderdeel van onze training NLP voor Agile Coaches. Het is iets waar je als transformatie coach mee aan de slag kunt. Iets waar je organisaties en teams in kunt ontwikkelen en waarmee je kunt toetsen of mensen zich richting een agile mindset bewegen.

Herken de verschillende DISC persoonlijkheidsstijlen in een video call

In dit blog kijken we naar de persoonlijkheidsstijlen uit DISC. Als je je communicatie op deze stijlen aanpast, verloopt een call veel soepeler en effectiever. Laten we een kijkje nemen hoe je deze stijlen ook virtueel snel herkent. We gebruiken hiervoor de beeldspraak uit het boek Hoogvliegers van Rosenberg en Silvert.

Afbeelding met tekstAutomatisch gegenereerde beschrijving
De adelaar staat voor D - Dominant

De adelaar is een leider. Als hij thuis moeten werken, heeft hij de neiging om zich nog meer in hun werk te storten. Hij wil vooruit en stuurt plannen uit om het team, de organisatie, Nederland en de wereld de crisis door te helpen. In een video call komt hij met een compacte agenda, begint snel te praten, vaak zonder te beseffen dat de andere mensen ook het woord willen of dat zijn camera nog uit staat. Een adelaar probeert de call zo kort mogelijk te houden, zodat iedereen weer snel aan het werk kan. Vraag een adelaar vooraf om bij discussies zijn mening als laatste te geven. Het doel van de meeting is immers ieders expertise mee te wegen en tot een gedragen aanpak te komen. 

Afbeelding met tekstAutomatisch gegenereerde beschrijving
De papegaai staat voor I – Interactief

De Papegaai verzamelt mensen om zich heen. Dit hebben ze nodig om een goed gevoel over zichzelf te houden. Ze hebben waarschijnlijk de meeting geïnitieerd of als eerste toegezegd. Ze vertellen aan de eerste aanwezigen enthousiast hun mooie nieuwe ideeën, ook al zijn de ideeën uit de vorige call nog niet half omgezet. Benut de kracht van de papegaai om het doel van de meeting voor iedereen begrijpelijk uit te leggen en met enthousiasmerende werkvormen hiervoor te komen. 

Lagant Verandergids 09eb5eb6 4440 4578 ac65 49a99d9a2dfd 2
De duif staat voor S – Stabiel

De duif houdt van stabiliteit in zijn werkomgeving en het mensen naar de zin maken. Daarom kunnen zij nog wel eens wat langer de tijd nodig hebben om te wennen aan thuiswerken. Een dagelijkse check-in helpt de duif om contact te houden met zijn teamgenoten en zorgt voor het besef dat het team er nog steeds voor hen is. Omdat de duif graag de goede vrede bewaart, wil hij zijn mening nog wel eens erg voorzichtig brengen. Zorg ervoor dat deze mening door iedereen gehoord wordt en voldoende aandacht krijgt. De duif weet namelijk precies wie je in de organisatie nodig hebt om dingen voor elkaar te krijgen. 

Lagant Verandergids c51ebf11 3d5a 4a32 8db0 57cbc0aee2a7 3
De uil staat voor C – Consciëntieus

Voor de uil heeft nu de tijd van zijn leven, mits hij thuis een rustige ruimte voor zichzelf heeft en hij overal bij kan. De uil wekt taakgericht, liefst met een duidelijke takenlijst en met zo min mogelijk verstoringen. De uil raakt geïrriteerd als mensen zich niet aan afspraken of regels houden. Door zijn gedetailleerdheid en oog voor detail heeft de uil in een call meer tijd nodig dan de adelaar of de papegaai om zich een mening te vormen. Informeer hem vooraf over zaken waarbij zijn inzicht van belang is, zodat hij zich al in de zaak kan verdiepen.

Wil je meer weten over de DISC persoonlijkheidsstijlen? Het is één van de vele onderwerpen die aanbod komt in onze Teamcoach Expierince opleiding!

Klant aan het woord

Agile & COVID-19

Veel directies hebben nog altijd twijfels over het invoeren van Agile binnen hun organisaties. Dit wordt natuurlijk ook aangewakkerd door berichtgeving zoals “Agile projecten vallen in de praktijk duurder uit dan projecten die op de traditionele manier worden uitgevoerd”. Nadeel van dit soort onderzoeken is vaak dat het niet geheel duidelijk is wat er nu precies gemeten is in het onderzoek. Het best mogelijk dat een Agile traject duurder is dan een traditioneel traject maar dat, in tegenstelling tot een traditioneel project, het Agile traject precies heeft opgeleverd wat de klant nodig had. Hoe neem je dit dan mee in een onderzoek?

Ook McKinsey & Company is dit niet ontgaan en zij hebben recent een mooi onderzoek beschreven over bedrijven die Agile breed en goed hebben geïmplementeerd. Wat bleek? Deze organisaties waren in staat sneller en succesvoller te reageren op de Corona crisis dan bedrijven die Agile niet of niet adequaat hadden geïmplementeerd.

Een conclusie uit dit onderzoek dat in samenwerking met de Harvard Business School is uitgevoerd: “Bedrijven die hoger scoorden in het managen van de impact van COVID-19-crisis, waren tevens de bedrijven die Agile vollediger in hun bedrijfsmodellen hebben geïntegreerd.” (vertaald weergegeven)

Essentieel in dit onderdeel is dat deze bedrijven Agile echt hebben geïntegreerd binnen hun bedrijfsprocessen in vergelijking tot andere organisaties die enkel een aantal teams met Scrum laten werken. Doordat in deze organisaties de bevoegdheid tot het nemen van beslissingen (binnen vooraf bepaalde grenzen) binnen de verschillende teams liggen, konden deze beslissingen sneller worden genomen. Ook waren deze teams in staat hun prioriteiten snel en soepel aan te passen en nieuwe werkwijze in te voeren.

Een belangrijk uitgangspunt bij het invoeren van Agile is niet alleen te kijken naar de korte termijn uitgave maar ook wat het op langere termijn voor de organisatie kan betekenen. Persoonlijk ben ik er van overtuigd dat de meeste directies binnen bedrijven zullen moeten toegeven dat er toch meer voordelen dan nadelen zitten aan het invoeren van Agile.

Hoe bouw je als Product Owner goed presterende Scrum Teams?

1. Begrijp de pijn en behoeften van je klant

Upgrade de gebruiker, niet je product. Bouw geen betere camera’s – bouw betere fotografen. – Kathy Sierra 

Je (toekomstige) klanten komen niet bij jou voor je product. Ze willen iets dat hun eigen leven zal verbeteren – de vooruitgang die het biedt. Je moet je concentreren op het begrijpen van de pijnen, verlangens, ambities en problemen van je klant als jij een geweldig product wilt bouwen dat waarde levert. 

Om je te verplaatsen in de klant en zijn of haar pijn en behoeften is de empathy map een mooie tool. Wij hebben hiervoor een template beschikbaar die je direct kan toepassen. Deze vind je onderaan dit blog. 

2. Maak van het leveren van waarde een teaminspanning 

Het leveren van een waardevol product is teamwork! Als Product Owner moet je ervoor zorgen dat het hele Scrum team begrijpt hoe we waarde leveren aan onze klanten en het bedrijf. Dit doe je door het Scrum team actief bij discussies te betrekken om te beslissen wat het juiste is om te bouwen om de beste resultaten te bereiken. 

Je krijgt terug wat je geeft. Betrek je team bij je beslissingen en zij zullen zich betrokken voelen waarmee de inzet omhoog zal gaan. Doe je dit niet dan creëer je afstand en zal het team ook minder geven om de uitkomst.  

3. Creëer een omgeving waarin het veilig is om fouten te maken 

“Als falen geen optie is, dan is succes dat ook niet.” – Seth Godin 

Bij elke sprint bestaat de kans dat je team faalt. De manier waarop je het team behandelt in tijden van mislukking is essentieel voor succes. Falen zou in orde moeten zijn, op voorwaarde dat we hier iets van leren om ons te helpen slagen in de toekomst. 

De vijf disfuncties van een teammodel van Patrick Lencioni laten zien waarom psychologische veiligheid essentieel is voor het creëren van een goed presterend team. Psychologische veiligheid ontstaat wanneer teamleden zich veilig voelen om risico’s te nemen en zich kwetsbaar op durven stellen. 

De 5 disfuncties van een teammodel worden ondersteund door onderzoek van project Aristoteles bij Google. Zij ontdekten dat psychologische veiligheid belangrijker is dan het hebben van een team van supersterren. 

Om Scrum te laten werken, is psychologische veiligheid essentieel. Een procesraamwerk kan alleen leiden tot een beter werkproces als er een basis is van psychologische veiligheid die experimenteren en falen mogelijk maakt. 

4. Richt je inspanningen op het doen van de juiste dingen 

“Eenvoudig kan moeilijker zijn dan complex: je moet hard werken om je denken helder te krijgen om het eenvoudig te maken. Maar uiteindelijk is het het waard, want als je daar eenmaal bent, kun je bergen verzetten. ” – Steve Jobs 

Ik zou zeggen dat de belangrijkste taak van een Product Owner het creëren van focus is. Je moet elimineren wat er niet toe doet, zodat wat er wél toe doet opvalt. Anders verminderen de dingen die er niet toe doen de waarde van jouw product. 

Scrum helpt Product Owners op een natuurlijke wijze zich te focussen, door elke Sprint een duidelijk Sprintdoel te eisen. 

Werken met Sprintdoelen is niet genoeg. Er moet een overkoepelende productvisie en productstrategie aanwezig zijn om de samenhang tussen de verschillende sprintdoelen te waarborgen. 

5. Begin met onderzoek voordat je begint met leveren 

De meeste bedrijven zitten nog altijd vast in de fabrieksmodus en staan te juichen wanneer teams nieuwe functies uitbrengen. Weersta de verleiding om iedere keer een nieuwe functie te gaan bouwen wanneer iemand hierom vraagt. Onderzoek eerst en bouw later. Geef prioriteit aan onderzoeken en leren, zodat je begrijpt wat het belang is van die functie en wat er eigenlijk nodig is om die functie tot een succes te maken. 

Voer experimenten uit en verzamel bewijsmateriaal, zodat je zoveel mogelijk weet over wat de klant nodig heeft voordat je een functie gaat bouwen. Streef naar minder maar beter. Soms is het logisch om tegelijkertijd te bouwen en te leren. Maak eerst een bewuste beslissing als de beste manier is om de kans op het juiste bouwen te vergroten. 

Als een functie eenmaal in je product is opgenomen, hoe waarschijnlijk is het dan dat deze wordt verwijderd? Als de functie er eenmaal inzit heeft deze vrijwel altijd onderhoud nodig. Daarom doe je er goed aan bewust te kiezen bij het bouwen van nieuwe functies. Begin met het maken van een hypothese en evalueer onderweg of je hebt bereikt wat je wilde bereiken. 

6. Hou je Product Backlog kort 

Ga bewust om met de items die je op je Product Backlog plaats. Je wilt voorkomen dat je je Product Backlog vervuilt met ideeën of dingen die je waarschijnlijk niet zult oppikken. Behandel je Product Backlog als melk: heb net genoeg voor de nabije toekomst, maar niet meer. Anders wordt je Product Backlog oud en zal het moeite kosten om weer vers te maken.  

7. Wees lui met het schrijven van Product Backlog Items 

Veel Product Owners besteden veel tijd aan het schrijven van Product Backlog Items. Mijn tip: doe dit niet! Het is een grote tijdverspilling en het is niet de manier om waarde toe te voegen aan het Scrum team. Een uitgebreid beschreven product Baclog Items helpt om de functie goed te bouwen, maar niet de juiste functie te bouwen. Op basis van mijn persoonlijke ervaring mag een Product Owner slechts 20% van zijn tijd besteden aan levering, 80% aan ontdekking en validatie. 

Richt je op het begrijpen van het probleem dat je probeert op te lossen en geef deze informatie door aan het ontwikkelingsteam. Maak vervolgens samen de Product Backlog Items. Op deze manier is het een werkend product van het hele Scrum team, in plaats van alleen jou. Door hier samen aan te werken zal iedereen hetzelfde begrijpen en onthouden wat er moet gebeuren om het product te verbeteren. 

Uiteindelijk doet het er niet toe wat er in het Product Backlog Item is opgeschreven: Dat het Ontwikkelingsteam het begrijpt, is het belangrijkste. 

8. Verwijder ongebruikte en niet-waarde toevoegende functies

Elke functie moet waarde toevoegen aan je product en de contributie betalen. Functies die niet hun eigen gewicht trekken, verminderen de waarde van je product. Ongebruikte functies zijn als parasieten die geld verbranden om in leven te blijven: infrastructuurkosten, kosten als gevolg van productieproblemen en onderhoudskosten om ze aan nieuwere versies te laten werken. Je kunt niet snel inspelen op veranderingen wanneer al deze parasieten je vertragen. 

Verwijder deze functies daarom snel, omdat het capaciteit vrijmaakt om aan waardevollere dingen te werken en in de loop van de tijd veel geld bespaart. 

Het verwijderen van ongebruikte functies is om twee redenen moeilijk: 

  1. Het is moeilijk om erachter te komen welke functies in jouw product er echt toe doen, vooral als je niet begrijpt hoe jij waarde toevoegt aan jouw klanten. 
  1. Mensen hebben er een hekel aan om dingen te verliezen, veel meer dan het verkrijgen van nieuwe dingen. Dit wordt verliesaversie genoemd. Dus zelfs als slechts een paar klanten een zeer impopulaire functie gebruiken, kunnen ze hier veel weerstand tegen tonen, omdat mensen een hekel hebben aan het verliezen van wat ze al hebben. 

9. Laat het team de oplossing bedenken, maar daag ze uit! 

Als Product Owner moet je je concentreren op het uitleggen van het probleem dat je wilt oplossen. Het is niet jouw taak om een technische oplossing te bedenken. Jouw taak is er voor zorgen dat de technische oplossing de meeste waarde oplevert. Daag je team uit als je denkt dat ze met een te ingewikkelde oplossing komen om er zeker van te zijn dat al die complexiteit echt nodig is. Oplossingen moeten zo eenvoudig mogelijk zijn, maar niet eenvoudiger. 

10. Manage je klanten niet, betrek ze erbij 

Ongelukkige stakeholders kunnen jouw baan als Product Owner het leven zuur maken. Daarom is het erg belangrijk dat je een manier vindt om ze tevreden te houden. De beste manier om dit te doen is niet door je stakeholders te managen, maar door ze erbij te betrekken. Een eenvoudige manier om je belangrijkste stakeholders te betrekken, is door ze uit te nodigen voor de volgende Sprint Review.

Het nieuwe normaal, bestaat dat?

Het is iets wat ik mezelf de afgelopen tijd regelmatig afvraag. Wat is het verschil tussen pre corona en wat er komen gaat? Vanuit welke mindset kijk jij naar de wereld en naar je bedrijf? De planeet kijkt in ieder geval wat blijer met die immense daling van milieuvervuiling…

Alles is ineens anders maar wat ‘het nieuwe normaal’ precies gaat inhouden dat weten we nog niet. Wel weten we dat organisaties actie moeten ondernemen voor de nieuwe wereld die na COVID-19 ontstaat, want vaststaande regels, afspraken en afhankelijkheden zijn plotseling door elkaar geschud. Dat betekent vaste denkpatronen loslaten, gedwongen kijken naar het bestaande businessmodel, kansen en bedreigingen in kaart brengen. Maar het betekent vooral ook direct acteren.

Wat is nodig voor het nieuwe normaal?

Als een bedrijf nu in zwaar weer verkeert dan zal een gefixeerde mindset waarschijnlijk niet verder helpen. Met een gefixeerde en afwachtende mindset zoek je houvast bij wat je al weet, waardoor het vernieuwing in de weg staat. Je kunt echter niet meer vertrouwen op de resultaten vanuit het verleden, want de uitgangspunten zijn door de corona crisis veranderd. Daarom heeft een ‘open mindset’ alles met het nieuwe normaal te maken. Er wordt de laatste jaren veel geschreven en getraind op de growth mindset, ook wel de WOW brain genoemd. Hier wordt ervan uitgegaan dat de fixed mindset, ook wel de OWW brain, verleden tijd is.

“Als je wacht tot de oude en vertrouwde bus weer gaat rijden, loop je de reis mis”

Wat houdt een growth mindset en een WOW brain in?

Met een growth mindset leef je vanuit de overtuiging dat je competenties en kwaliteiten verder kunt ontwikkelen of dat je deze jezelf kunt aanleren. Door genoeg te oefenen, fouten te maken en daarvan te leren, kom je telkens een stap verder. Feedback en opbouwende kritiek zijn hier cruciale factoren om verder te komen in je ontwikkeling, evenals zelfvertrouwen. Daarbij past eigen verantwoordelijkheid nemen en anders durven denken. Dat valt onder andere terug te zien in de volgende voorbeelden:

Thuiswerken, eigen verantwoordelijkheid

Mensen ervaren dat het gedwongen thuiswerken zowel kansen als uitdagingen biedt. Er ontstaan mooie initiatieven en vaak blijkt het dat medewerkers zelf met innovatieve oplossingen komen om het beste te maken van deze situatie. Het enige dat zij hierbij nodig hebben is dat deze initiatieven gehoord, gezien en gefaciliteerd worden. De verantwoordelijkheid van (door)werken wordt in de meeste gevallen zelf genomen en er zullen managers geweest zijn die zich onterecht zorgen hebben gemaakt, omdat ze dachten en handelden vanuit een ‘fixed’ aansturing.

Voorbeelden van anders denken, een andere mindset

In het oude normaal was er een autobedrijf die lease auto’s leverde, in het nieuwe normaal is hetzelfde bedrijf een partner in duurzame mobiliteit oplossingen. Een ICT organisaties leverde begin dit jaar kantoorapplicaties, nu zijn zij de experts in thuiswerken geworden. Voorheen waren er alleen opbrengsten van het restaurant, nu wordt het risico gespreid door afhaalmaaltijden en een goed lopende bezorgservice. Een museum kon niet meer bezocht worden en had geen inkomsten, totdat er iemand was met een andere growth mindset en het online thuismuseum uitvond. Autoverhuurders zagen minder van hun auto’s op de weg. Behalve Herz, want die biedt huurauto’s gratis aan mensen in de zorg aan. Knap toch al deze veerkracht?

“Ben jij jezelf bewust vanuit welke mindset je met deze crisis omgaat?”

Direct acteren met het YOWYO brain

Het zien van kansen en het openstaan voor nieuwe ideeën is niet genoeg. Er is een extra stap nodig; direct eigenaarschap nemen en in actie komen, zeker nu alles ineens ander is. Hiervoor heb je het YOWYO! brain nodig. YOWYO! staat voor ‘You Own What You Observe!’

Met deze mindset ben je altijd in control en pak je zaken direct op, ook wanneer er onzekerheden zijn. Het is een oneindig spel wat we ondernemen noemen.

Wil jij vanuit inzicht in je mindset nu kansen pakken?

Wij gaan die uitdaging graag met jou aan en leren je direct hoe te acteren vanuit een YOWYO! brain.

Thuiswerken

Lagant Verandergids 13 Thuiswerken v3 4

HET middel voor transparantie: STICKY-NOTE!

Herken je de volgende situatie? Je bent in een workshop. 15 personen hebben waardevolle tijd vrijgemaakt om gezamenlijk aan een oplossing te werken. Iedereen is hard aan het brainstormen. Sticky notes worden en masse opgehangen…. Maar helaas, de sticky notes krullen allemaal omhoog. Ze zijn niet leesbaar en vallen snel van de poster af. Als je dan sticky notes gebruikt, gebruik ze dan tenminste op de juiste manier. Hoe haal je een sticky-note van het blokje af? In deze blog besteed ik een welverdiend werkblad aan het onderwerp: het op een juiste manier afhalen van een sticky-note

Lagant Verandergids 1 Sticky Notes v4 5
© Jos Veltman

Gelukkig zijn er “gekke mieren”

Rode bosmieren

Rode bosmieren leven in grote kolonies, in nesten van organisch materiaal. Ze zijn in staat om de temperatuur in dit nest op 0,2 graden celsius nauwkeurig op temperatuur te houden. De ideale temperatuur voor het uitkomen van hun eieren. Hiertoe moet het nest wel op een zonnige plek liggen. Als een nest in de schaduw komt te liggen omdat de begroeiing er omheen het nest overwoekert, wordt het op temperatuur houden steeds moeilijker. Nu zijn de meeste mieren in het nest gewoontedieren (werksters). Ze markeren hun routes met geursporen en volgen alleen de routes waar ooit een andere mier heeft gelopen. Ze werken dus eigenlijk gehoorzaam hun werklijstje af. Zij zullen vooral steeds harder gaan werken, maar niets structureels aan het probleem doen.

De gekke mier

Gelukkig zijn er in een nest ook altijd een aantal gekke mieren (verkenners). Zij wijken af van de vaste routes en vinden daardoor nieuwe plekken die het mierenvolk nodig heeft om te overleven. De gekke mier is degene die een nieuwe plek zal vinden. Maar hoe overtuigd hij de andere mieren om hem te helpen om het hele nest te verplaatsen? Daar heeft hij wat op gevonden. De gekke mier gaat terug naar het nest en tilt een andere mier boven zijn hoofd en sjouwt hem naar de nieuwe plek. De meeste mieren die naar de nieuwe plek worden gesjouwd vinden het maar niets en lopen snel weer terug naar het nest. De gekke mier geeft echter niet op en blijft maar mieren naar de nieuwe plek sjouwen tot hij een managementmier (majoor) te pakken heeft. Deze denkt: “wat een lekkere warme plek voor een nest is dit. Ik ga de gekke mier helpen en ook mieren hier naar toe sjouwen.” Hij weet wie de andere managementmieren zijn en heeft dus meer kans op succes. Zo zijn er 2, dan 4, dan 8, dan 16 enzovoort mieren die enthousiast worden over de nieuwe plek. Na ongeveer een dag zijn dit er voldoende om ervoor te zorgen dat de werksters “Verplaatsen van het nest” op hun werklijstje krijgen. Daarna is het zo gepiept.

Zonder de gekke mier hadden ze de nieuwe plek nooit gevonden.

Leerpunt voor organisaties

Wat kunnen we nu leren van het bovenstaande voorbeeld? In organisaties hebben we andersdenkenden nodig. We hebben mensen nodig die van de gebaande paden afwijken en ons nieuwe wegen laten zien. Organisaties die alleen uit gelijkgestemden bestaan, zullen het dan ook niet lang overleven. Ook leert het voorbeeld ons dat een verandering in gang kan worden gezet door een enkeling, maar deze heeft draagvlak nodig. Alleen met voldoende draagvlak zie je dat de verandering beklijft.

In veel verandertrajecten zien we dat er onvoldoende aandacht is voor het creëren van draagvlak binnen de organisatie. Het is dan ook niet zo vreemd dat veel verandertrajecten niet het verwachte resultaat hebben.

Mijn collega Scrum Master als projectleider

Scrum onder druk 

Tja, als de druk hoog wordt, grijpt management weer snel naar oude middelen. Dus we annuleren de sprint review sessie, de retrospective en laten de sprintcadans los. Plannen doen we nog wel en de dagelijkse stand-up ook. Hier bovenop ‘s middags nog maar een stand up om de voortgang te bepalen. En of dat nog niet genoeg is een dagelijkse rapportage via de mail aan het management. 

Ik had het echt met mijn collega scrum master te doen. Hij zat weer helemaal in zijn projectleidersrol, en met succes. Na de vakantie was het doel gehaald en de paniek weer voorbij. 

Doel gehaald, scrum overleden 

Management was zeer complimenteus; goede inzet, veel kunnen sturen, we waren “in-control”. De reactie van mijn collega scrum master loog er ook niet om: “Deze manier van werken wil ik NOOIT meer. Dit heeft het team en mij onnodig veel energie gekost”.  

Reanimatie 

Daarom organiseren we nu een retrospective met management en team om te kijken wat we uit de afgelopen periode kunnen leren. Natuurlijk willen we weten aan welke behoeften van management is voldaan die onze scrum werkwijze blijkbaar slechter invult. We willen echter ook op zoek naar meer Agile manieren om met minder energie toch de gewenste resultaten te kunnen leveren. 

Agile Manifesto als retrospectivetool 

Als werkvorm hebben we bedacht om het Agile Manifesto als thermometer in te zetten om de werkwijzen te plotten en effectievere alternatieven te bedenken. 

Lagant Verandergids Schermafdruk 2019 09 23 10.38.18 6

Lagant Verandergids Schermafdruk 2019 09 23 10.39.38 7
Lagant Verandergids Schermafdruk 2019 09 23 10.39.47 8

Lagant Verandergids Schermafdruk 2019 09 23 10.41.01 9
Lagant Verandergids Schermafdruk 2019 09 23 10.41.13 10

Benieuwd welke inzichten dat gaat geven? Herken je dit en hoe zou jij het aanpakken? 

Verandergids bij Lagant, nu even in de rol van Scrummaster Coach. 

Benieuwd welke inzichten dat gaat geven? Herken je dit en hoe zou jij het aanpakken?


Ja, bel mij terug voor een inspirerend gesprek

“Groeipijn” en de Carry Mathison Wall uit Homeland

Probleem

Dit probleem deed zich voor bij een van onze klanten. Dus gingen we aan de slag met de “Carry Mathison Wall”. Als je de serie Homeland hebt gezien, dan herken je die wel (zie plaatje). Carry is de geheim agent die de meest complexe complotten doorziet en ze met gevaar voor eigen leven aan de kaak weet te stellen. Zij hangt alle relevante informatie, artikelen, foto’s, kaarten, op in een kamer. Dit doet zij om de onderlinge verbanden inzichtelijk te maken en meer begrip en overzicht te creeren.

Aanpak

Hiervoor hebben we een “heidag” georganiseerd. We focusten ons op het verbeteren van teamwork, door een verdiepende oefening te doen aan de hand van drie persoonlijke vragen. Teamleden die soms al jaren met elkaar werkten, vertelden elkaar volstrekt nieuwe en intieme zaken over zichzelf. Dit leverde nieuwe inzichten op, meer onderling vertrouwen en meer begrip voor elkaar. Daarna de inhoud in. Namelijk waartoe zijn we op aarde. Toegelicht door de directeur/eigenaar. Waar gaat de onderneming naar toe? Wat zijn belangrijke mijlpalen en tijdstippen op de horizon?

Om de toekomstvisie uit te werken ging het team op een grote brown-“Carry Mathison Wall”-paper aan de slag. Als materiaal gebruikte het team foto’s en ander beeldmateriaal uit een grote berg tijdschriften (kilootje of 8). Deze werden verdeeld in drie stromen. De onderlinge afhankelijkheden werden gevisualiseerd met rode draadjes. Op deze visualisatie voegde het team daarna lijnen toe, om mijlpalen in de tijd uit te zetten.

Na deze sessie heeft het team deze tijdsplanning-Wall op kantoor verder vervolmaakt. Iedere week staat het gehele team om de Wall heen om deze bij te werken en aanvullende acties te definieren.

Hoe verloopt een praktijkdag van onze AgilePM® Fasttrack training?

Onze Agile Projectmanagement training is interactief met ervaringsoefeningen!

Als vakliefhebber en trainer vind ik het gaaf om met de deelnemers te discussiëren over praktijkvoorbeelden. En dan ook gelijk de theorie aan de praktijk te kunnen koppelen. Agile Projectmanagement (Foundation gecombineerd met Practitioner) is zo'n training waar mijn passie voor het vak tot uiting komt. De deelnemers komen zelf met mooie voorbeelden uit hun eigen werkomgeving, die we vervolgens vanuit verschillende optieken bespreken.

Hoe gaat de praktijkoefening, de kinderboerderij?

De deelnemers krijgen de opdracht als agile projectmanager de casus aan te pakken. Ze bespreken de agile benadering met de opdrachtgever. De stakeholders in het project krijgen verschillende projectrollen toebedeeld. Daarna gaan de deelnemers daadwerkelijk de foundation fase en de haalbaarheidsfase in om goedkeuring te krijgen van de projectboard.

Hoe oefenen de deelnemers met de technieken?

Ondertussen oefenen de deelnemers met de principes van Agile werken. Ze oefenen met de mindset om een echt minimum usable subset te maken, met zo simpel mogelijke oplossingen een zo'n snel mogelijk waarde te leveren. Door het zelf te prioriteren, timeboxen en relatief in te schatten leggen ze de basis voor het toepassen van deze technieken in hun eigen werkomgeving.

Beter samenwerken en meer focus krijgen!

Lagant beoogt haar studenten te inspireren tot leren en tot het zelf toepassen. Door het laten ervaren van oefeningen vergroten deelnemers hun vermogen om het zelf toe te passen. Zij kunnen het geleerde zelf direct in de praktijk brengen. Wil je zelf ervaringsgerichte oefeningen doen? Of wil je meer leren over Agile projectmanagement? Laat het ons weten via onze contactgegevens.

Verrassend resultaat uit enquête onder programmamanagers↧ Download gratis het rapport

Echt wendbare organisaties? Nog niet!

Slechts 50% van de respondenten geven aan dat hun organisatie bereid is buiten de IT afdeling de agile mindset toe te passen. Mijn overtuiging is dat een wendbare mindset voorwaardelijk is in en VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous) wereld. Deze uitslag vind ik zorgwekkend. Mijn conclusie is dan ook dat er nog veel werk aan de winkel is om niet-ITafdelingen te begeleiden met hun transitie om wendbaarder te worden met een agile mindset.

Ronde tafel sessie programmatisch werken in een agile organisatie

Tijdens deze sessie brengt Henk Venema, ING bank, verantwoordelijk voor de implementatie van agile way of working bij ING Wholesale banking, de ING case in. Henk legt uit hoe de werelden van agile executie en programmatisch werken effectief samenwerken bij ING. Deze komen bij elkaar in een kwartaallijkse sessie (denk aan een bigroom planning), waarbij product owners en change professionals (programma managers rol) gezamenlijk terugkijken en vooruitkijken en prioriteiten bepalen. Agile programmatisch werken geeft dus handvatten voor grotere organisaties die wendbaar willen zijn.

ING ervaringen

Programmamanagers, change professionals genoemd bij ING zijn verantwoordelijk voor grensoverschrijdende, multi tribe initiatieven, zoals bijvoorbeeld MIFID. Omdat scrum geen oplossingen biedt voor de complexiteit van een grote bank, is Henk bij ING gaan kijken hoe zij overkoepelende programma’s aan haar besturing en uitvoering zou kunnen koppelen. Niet Safe (Scaled Agile Framework) is de oplossing die ING koos, maar het Agile programmatisch werken. Deze combinatie van methodieken leidt bij ING change professionals steeds grotere effectiviteit.

Wil je de resultaten van dit mini onderzoekje weten? Dan kan je ons pdf document hier downloaden. Of wil je volgende keer ook uitgenodigd worden voor een dergelijke inspirerende sessie? Stuur een mail naar: jacqueline

Kettinggesprek Karin Schijf

Dynamische dame, Karin Schijf, ze blaakt van enthousiasme en dadendrang en is op het moment van ons gesprek druk bezig met het in richten van een nieuw kantoorpand. Jarenlang heeft ze in The Beach gewerkt, maar heeft daarnaast ook een studie international business gevolgd. Jeroen Vismans vraagt zich af wat ze nu doet.

Lagant Verandergids Schermafbeelding 2021 01 12 om 12.10.45 11
Lagant Verandergids kettinggesprek kopie 12
Heidie van der Putten

Heidie van der Putten

Planningscoördinator

Op dit moment zijn we gesloten. Laat een bericht achter en we nemen z.s.m. contact met je op.

Heidie van der Putten
Hallo, kan ik je ergens mee helpen?
Start gesprek via:
chat